4.2 Groepsdynamiek en besluitvorming

Activiteiten  1 2

Kernbegrippen

  • Problemen van groepsdynamica
  • Facilitatievaardigheden
  • Beslissingen die iedereen kan ondersteunen
  • Consensus en consent
  • Conflict begrijpen

Introductie

Betekenisvolle participatie-processen zorgen ervoor dat iedereen zich betrokken voelt in een groep en in groepsprocessen en meedoet. In dit thema ontwikkelen jongeren een breed scala aan communicatievaardigheden en competenties. Ze leren de standpunten van anderen kennen door actief te luisteren, ze leren hun mening te formuleren en te verwoorden en verbeteren hun communicatie door bijvoorbeeld feedbackregels te gebruiken. Daarnaast worden kritisch denken, positief omgaan met conflicten, besluiten nemen waar iedereen achter kan staan en organisatorische vaardigheden gestimuleerd. Jongeren kunnen zo gaan ervaren dat ze een echt verschil kunnen maken.

Bij de start van het jongerenproject kun je de jongeren betrekken bij het opzetten van een communicatie systeem en structuur en het bewaken en verspreiden van de communicatie onderling. Het doel is om de jongeren te leren hoe ze ervoor kunnen zorgen dat aan de communicatiebehoeften van de groep wordt voldaan. En zo kun je de jongeren na afloop van het project een visueel, tekstueel en fotografisch verslag van het project meegeven!

  • Om iedereen te betrekken in een project.
  • Om besluiten te nemen waar iedereen achter kan staan.
  • Om positief met conflicten om te gaan.
  • Door gebruik te maken van participatieve processen.
  • Door jezelf en andere te leren kennen, onder andere met hulp van feedback en door actief luisteren.
  • Door de dynamiek in groepen beter te leren doorgronden.
  • Door met communicatie vaardigheden en geweldloze communicatie conflicten te voorkomen.
Verdiepende vragen
  • Zou het jongeren helpen in hun groepsprocessen om de principes van geweldloze communicatie te kennen en om jongeren te leren hoe ze deze kunnen toepassen?
  • Hoe herinner je de jongeren eraan om actief te luisteren, diep te luisteren, hun oordeel op te schorten en om open te staan ​​voor een collectieve groepswijsheid?
  • Heb je aandacht besteed aan hoe jongeren kritische en positieve feedback kunnen geven en ontvangen aan elkaar?
  • Hoe zal uw jongerenproject de effectieve participatie stimuleren van de jongeren binnen hun eigen project?
  • Hoe kan er binnen het jongerenproject op een creatieve manier worden gewerkt met de realiteit dat we niet allemaal hetzelfde zijn (verschillende vaardigheden, opleiding, mogelijkheden om inkomsten te genereren, meningen, enz.)?
  • Is er een manier om de organisatiestructuur van uw jongerenproject zodanig te ontwerpen dat samenwerking wordt gewaarborgd en continu leren mogelijk wordt? (zie bij links Organizational Journey Chart)
  • Heb je overwogen om de jongeren in hun groep een ​​facilitator te laten benoemen voor de ontwerpsessies van hun project?
  • Hoe ga je om met groepsdynamica in het jongerenproject?
  • Let u op de creatieve spanning tussen taak, proces en relatie – en hoe de jongeren in hun ontwerpteam bewust met deze spanning werken aan het project?
  • Heb je tijd besteed aan hoe de jongeren hun gemeenschappelijke basis (visie/missie/doelen) in hun project kunnen vinden?
  • Misschien is het nuttig om te experimenteren met het hebben van een aangewezen facilitator, notulist, tijdwaarnemer en agenda-planner in de teambijeenkomsten van de jongeren tijdens het uitvoeren van hun project.
  • Hoe kunt je effectieve besluitvorming mogelijk maken, zowel in de ontwerpteams van de jongeren als in het jongerenproject dat u co-ontwerpt?
  • Zou het nuttig zijn om te bemiddelen bij conflicten in de teams van de jongeren?
  • Zou het nuttig zijn om problemen in het project van de jongeren op te lossen door aandacht te schenken aan de onderliggende oorzaken en deze in een integraal 4-kwadrantenmatrix in kaart te brengen?
  • Heb je geprobeerd de ‘negen stappen om een ​​conflict positief aan te pakken’ toe te passen als je merkte dat een team vast zat?
  • Heb je door oefeningen te doen met de jongeren meer bewustzijn gecreëerd van de rang en rol van alle individuen in het project, waardoor  misbruik van macht minder waarschijnlijk zal zijn?
Theoretisch kader

 Besluiten nemen (SDG 16 en SDG 17)

Binnen een organisatie kun je kijken naar wie beslist, en ook hoe de beslissingen worden genomen. De volgende vragen kunnen helpen om daar beter inzicht in te krijgen.
1. Zijn alle beslissingen gelijk: in belang, omvang, enz …?
2. Wie zou moeten beslissen over welke beslissingen?
3. Welke besluitvormingsmethode willen we gebruiken voor welk type besluit?
4. Hoe vaak willen we elkaar ontmoeten? Hoe lang willen we dat onze bijeenkomsten duren?
5. Wat zijn onze gemeenschappelijke afspraken voor vergaderingen?
6. Hoe gaan we zorgen voor een eerlijk en participatief besluitvormingsproces?
7. Hoe gaan we om met conflicten die zich voordoen in het besluitvormingsproces?
8. Hoe worden beslissingen aan de hele groep medegedeeld?

 Verschil regeren en dagelijks besturen

Regering of bestuur is het bestuursorgaan van een natie, organisatie of gemeenschap. In een land wordt de regering gekozen uit de inwoners. In kleine groepen wordt het bestuur gekozen door de leden of  kan het bestuur ook de hele groep zijn. Sommige regeringen zijn zelfgekozen, repressief en autoritair.

Dagelijks bestuur is de actie of manier van besturen. Bestuur omvat het uitoefenen van macht om de zaken van een natie, organisatie of groep te beheren. Participatief bestuur is relatief een nieuw fenomeen binnen de huidige westerse maatschappij, al wordt dit al eeuwenlang door veel inheemse culturen beoefend. Bij een participatief bestuur worden burgers, maatschappelijke organisaties, bedrijven en/of andere overheden in een zo vroeg mogelijk stadium betrokken bij het maken en uitvoeren van beleid. Dit begint al bij de voorbereiding en beleidsbepaling en zet zich voort tijdens de uitvoering van het participatief beleid.

 Collectieve wijsheid (SDG 17)

Collectieve wijsheid (intelligentie) is de capaciteit van een menselijke gemeenschap om te evolueren in de richting van complex hoger orde denken en om problemen op te lossen door middel van samenwerking en innovatie (P2P-foundation, 2013)

 ‘Restorative circles’; een handige en versterkende groepsmethodiek (SDG 16 en SDG 17)

Restauratieve (herstellende) cirkels is een methode waarbij jongeren in een cirkel zitten en een groepsleider groepsprocessen faciliteert. Het bestaat uit meerdere oefeningen en handelingen. Een bekende oefening uit deze methode is ‘Fishbowl’. Restauratieve cirkels biedt een kader voor het opbouwen van groepsprocessen binnen een klas en voor het reageren op uitdagend gedrag van jongeren door authentieke dialoog, waarmee jongeren elkaar leren begrijpen en waarmee dingen rechtgezet kunnen worden. Deze methodiek is in te zetten om conflicten bij jongeren bespreekbaar te maken. Het consequent gebruiken van deze methoden kan bijdrage om een kalme werksfeer in de klas te creëren. Leerkrachten die deze methoden gebruiken, vinden vaak dat er minder tijd en energie nodig om jongeren te corrigeren of bij te sturen in hun gedrag. Jongeren ervaren hun schooldagen door deze methoden vaak gelukkiger en rustiger. Een uitgebreide handleiding vindt u via deze link: https://www.healthiersf.org/RestorativePractices/Resources/documents/RP%20Curriculum%20and%20Scripts%20and%20PowePoints/Classroom%20Curriculum/Teaching%20Restorative%20Practices%20in%20the%20Classroom%207%20lesson%20Curriculum.pdf

De fishbowl methode wordt op deze website uitgelegd:

https://mensindialoogblog.wordpress.com/2013/03/05/dialoogvorm-the-fishbowl/

 Democratie

Het woord democratie komt van de Griekse “demo’s” – mensen en “kratie” – macht. Democratie betekent letterlijk “mensenmacht”. Een van de oorspronkelijke doelen van democratische regeringsvormen was om de macht te balanceren en te verdelen; in plaats van alleen de heersende elite moest iedereen macht hebben.

Wat je je kunt afvragen is of en wat er mis kan zijn met de macht van mensen. Democratie, en het goede gebruik van macht, zou kunnen werken als mensen altijd redelijk zouden zijn. In de praktijk zie je echter dat emoties en starheid van mensen democratische processen kunnen beïnvloeden. Zonder ons bewust te zijn van onze capaciteit om te interageren, zal sociale macht alleen nooit onze interactionele problemen oplossen.

 Sociocracy 3.0 (SDG 16 en SDG 17)

‘Sociocracy 3.0 of S3 is een op principes gebaseerde praktische gids, bestaande uit diverse tools die bijdragen aan de ontwikkeling van wendbare, veerkrachtige en effectieve organisaties. Het is een modulair systeem, wat betekent dat je er uit pakt wat je nodig hebt. Maar alleen enkel wanneer je iets nodig hebt. Het is mogelijk om alle patronen in te zetten en S3 als volledige werkwijze te adopteren, maar dat is niet noodzakelijk. De patronen kunnen worden toegepast binnen teams, organisatiebreed, met hiërarchie, zonder hiërarchie en op elke schaal. S3 richt zich op 4 dimensies van organiseren: participatie, besluitvorming, uitvoering en wendbaarheid.

We hebben het nog nooit gedaan, we weten niet precies waar we zullen uitkomen, dus we hebben we alle wijsheid nodig om toch te gaan bewegen.”

Bron: https://rebelwise.com/wat-is-sociocratie30/

 Deep democracy van Arnold Mindell (SDG 16 en SDG 17)

Volgens A. Mindell (2002) “zijn er twee redenen waarom democratie niet helemaal goed werkt:

  1. In de eerste plaats richt de democratie zich hoofdzakelijk op sociale kwesties, niet op innerlijke, persoonlijke kwesties. En binnen de privacy van onze innerlijke autonomie, zonder enige vorm van bewustwordingstraining, gedragen de meesten van ons ik-gericht (in plaats van gericht op de hele gemeenschap). We zijn niet echt democratisch van binnen. We neigen ertoe belangrijke delen van onszelf te onderdrukken. Om van de democratie een innerlijke ervaring te maken, moeten we een vorm van innerlijk werk of innerlijke dialoog aangaan om een ​​diepere democratie te creëren.
  2. Een tweede probleem met democratie is dat het gebaseerd is op het concept van burgermacht. Meer specifiek; de macht van de meerderheid, in plaats van op een bewustzijn binnen elke burger. Wellicht in de beste mogelijke werelden, wordt de meerderheid verondersteld geïnteresseerd te zijn in de gezichtspunten van de minderheid. Dit is echter zelden het geval. Bewustzijn is een meer omvattende leidraad dan macht. Door gebruik te maken van bewustzijn, kunnen we volgen wat er gebeurt met die mensen en delen van onszelf die geen deel uitmaken van de meerderheid als de meerderheid beslist.

Innerlijk werk en bewustzijn leiden naar een diepere democratie. Diepe democratie beweert dat alle mensen, delen en gevoelens nodig zijn. Diepe democratie waardeert de huidige democratische vormen, maar voegt daaraan toe dat er behoefte is aan bewustzijn van gevoelens en van moment-tot-moment interacties binnen institutionele praktijken. Diepe democratie maakt gebruik van lineaire, organisatorische rituelen, eerlijke procedures en rechten nadat subtiele, non-verbale ervaringen zijn gearticuleerd en gewaardeerd.

 Groepsdynamiek (SDG 17)

Een manier om facilitatie vaardigheden te leren, is observeren en analyseren wat er in de eigen groep gebeurt. We hebben allemaal een groot deel van ons leven doorgebracht in groepen van verschillende soorten, maar we hebben zelden de tijd genomen om groepsdynamiek te observeren en te analyseren.

De volgende lijst bevat enkele aspecten waar je op kunt letten als je de groepsdynamiek observeert en analyseert:

  • Inhoud en proces
    In elke groep zijn twee hoofdelementen te vinden:
    • Inhoud: wat wordt gezegd, de kwestie die ter discussie staat
    • Proces: wat gebeurt er met de groep zelf, de manier waarop dingen worden bereikt.
    De inhoud kan gezien worden als het deel van een ijsberg uit het water, terwijl het proces het deel onder water is, niet gemakkelijk te zien maar erg belangrijk en invloedrijk.
  • Problemen met betrokkenheid bij een groep
    1. Identiteit en acceptatie binnen de groep.
    • Wie ben ik in deze groep? • Waar kan ik passen, en wat is mijn plek in de organisatie? • Wat voor gedrag is hier acceptabel? • Behoor ik in deze groep thuis?
    2. Doelen en behoeften van de groep
    • Wat wil ik van de groep? • Zijn de doelen in overeenstemming met de mijne?• Welke hulp kan ik de groep bieden?
    3. Macht, controle en invloed.
    •Wie heeft de leiding? • Wie bepaalt wat we doen?• Hoeveel invloed zal ik hebben?
    4. Intimiteit.
    • Hoe hecht ervaren we de binding met de groep • Hoe persoonlijk zijn we naar elkaar toe?               • Hoeveel kunnen we op elkaar bouwen? • Hoeveel vertrouwen hebben we in elkaar?
  • Rollen of kwaliteiten in een groep
    • Leiderschap – Veronderstelling of vertegenwoordiging van autoriteit
    • Afhankelijkheid – Leunend op de leider of op iedereen die autoriteit vertegenwoordigt
    • Tegenoverhankelijkheid: weerstand bieden aan iedereen die autoriteit vertegenwoordigt
    • Pairing – op zoek naar een of meer supporters
    • Vechten en controleren – Persoonlijk domineren, proberen de eigen belangen door te drukken om te voldoen aan de eigen behoeften, ongeacht die van anderen
    • Afwezig – Geen deel uitmaken van de groep om te ontsnappen aan de bron van een ongemakkelijk gevoel

 Observatietips bij analyseren van groepsdynamiek (SDG 17)

Aanwijzingen bij het waarnemen van een groep:
• Wie praat er? Voor hoelang? Hoe vaak?
• Naar wie kijken mensen als ze praten? Bij de groep? Bij één persoon? Op de vloer?
• Hoe spreken mensen? Welke tone of voice?
• Wie praat er na wie? Zijn er kleine verschillen tussen koppels?
• Wie onderbreekt? Onderbreken ze constant dezelfde persoon?
• Elke geeuw, draaien van duimen, gestaar uit ramen.

 Johari venster (SDG 16)

Het Johari-venster is een model gecreëerd door Joseph Luft en Harry Ingham in 1955. Het model helpt je om meer zicht te krijgen waarover je communiceert, en op welke manier je dat doet.

Het Johari-venster heeft vier kwadranten:

 

Bekend bij jezelf

Onbekend bij jezelf

Bekend bij andere

Open ruimte

Blinde vlek

Onbekend bij andere

Verborgen gebied

Onbekend gebied

De open ruimte is bij beiden bekend, hier kan over worden gepraat.
De blinde vlek is wel bekend bij anderen, maar niet bij jezelf. Voorbeeld hiervan is als iemand vaak met z’n hand door z’n haren strijkt, en hij dat onbewust doet.
Het verborgen gebied houden mensen bewust verborgen voor anderen.
Het onbekende gebied is zowel voor jezelf als anderen onbekend, en daarmee geen onderwerp om over te praten.

 Feedbackregels (SDG 16)

Hoe kun je goede feedback geven? De FIET (feit-interpretatie-effect-toekomst) methode kan daarbij helpen! Het is daarbij belangrijker om vanuit de “ik-persoon” te beginnen. Het is de ik-persoon die observeert en interpreteert.

  • Stap 1. Ik zie, ik hoor…. (Beschrijf feiten en observaties; Wat doet of zegt de ander. Wat is voor iedereen zichtbaar en hoorbaar).
  • Stap 2. Ik denk … (Beschrijf jouw interpretatie; Wat denk jij over de ander als hij/zij dit doet of zegt. Je geeft jouw mening).
  • 3. Ik voel.. En hierdoor… (Beschrijf het effect en je gevoelens; Soms heeft het gedrag van de ander een bepaald effect op jouw gevoel en/of gedrag, of op de werking vd organisatie).
  • 4. Ik zou graag hebben dat… (Beschrijf de toekomst en jouw verlangens; Wat zou je graag willen dat er verandert aan het gedrag van de ander?)

 Wat wordt bedoeld met een groep faciliteren? (SDG 16)

Faciliteren van een groep is het inzetten van een diversiteit aan tools, technieken en vaardigheden om een ​​groep mensen goed te laten werken. Zowel bij het definiëren van een gemeenschappelijke visie, het nemen van beslissingen en het bereiken van doelen, als bij het creëren van een relationeel klimaat waar vertrouwen de boventoon voert en communicatie soepel, empathisch en eerlijk verloopt. Het is ook nuttig bij het oplossen van conflicten, wanneer deze zich voordoen. De facilitator kan lid zijn van de groep, als er leden in de groep zijn met de juiste kennis en vaardigheden. In dit geval is het aan te raden voor elke groep om verschillende mensen te laten trainen om de rol van facilitator uit te voeren en te kunnen roteren in de rol. De facilitator kan ook iemand van buiten de groep zijn, wat vooral handig is wanneer een moeilijke beslissing moet worden genomen, of wanneer een conflict voortduurt en de groep niet over de technieken beschikt om dit zelf op te lossen.

 Een agenda voorbereiden (SDG 16)

Een agenda is een hulpmiddel waarmee iedereen zich kan concentreren op de zaken die worden besproken en waardoor deelnemers op een duidelijke en systematische manier door deze zaken kunnen gaan. Het biedt ook de middelen om ieders problemen op een eerlijke en effectieve manier te behandelen. Componenten van een standaardagenda:

  1. Check-in: geef elke persoon een minuut of twee om anderen op de hoogte te houden van belangrijke ontwikkelingen in hun leven.
  2. Aankondigingen: nodig korte aankondigingen uit die te maken hebben met aankomende evenementen. Als een aankondiging een discussie wordt, kan deze worden verplaatst naar de agenda of naar een volgende vergadering.
  3. Waarderingen: (Optioneel) Geef deelnemers de kans om korte kennis te geven van het harde werk dat anderen aan het doen zijn.
  4. Agendaoverzicht: deelnemers aan de vergadering kunnen nieuwe items toevoegen aan de agenda. Dit is het moment om agendapunten te herzien, te prioriteren en tijdslimieten te geven (indien nodig).
  5. Ingediende onderwerpen: bespreking van “ingediende” items
  6. Nieuwe zaken: bespreking van de nieuwe items. Misschien wilt u tijdslimieten instellen voor elk item. Als u een item niet binnen de toegewezen tijd kunt halen, kan de groep besluiten tijd te nemen van een ander item of het onderwerp in te dienen om de discussie voort te zetten tijdens de volgende vergadering.
  7. Take-aways / Next steps: Aan het einde van de bijeenkomst geeft elke persoon aan wat zijn of haar volgende taak of verantwoordelijkheid is. Dit werkt om te verduidelijken wie wat doet en wanneer. Dit kan ook worden gedaan aan het einde van de bespreking van elk item of door de begeleider aan het einde van elk discussie item of aan het einde van de vergadering.
  8. Evaluatie: laat een paar minuten de tijd om te vragen hoe de vergadering voor iedereen is verlopen. Is er iets dat kan worden verbeterd?

Rollen tijdens een vergadering of meeting (SDG 16)

  • Facilitator: De facilitator is de persoon die verantwoordelijk is voor:
    • De vergadering op tijd starten en beëindigen
    • De agenda maken (met de input van andere leden)
    • Presentatie van de agenda voor beoordeling
    • Insteltijden voor elk discussieonderwerp
    • Introductie van elk onderwerp en voorstellen hoe het zal worden besproken
    • De discussie gericht houden op het onderwerp
    • Coördinatie van een besluitvormingsproces
    • Elke discussie afronden
    • De vergadering afsluiten door na te gaan welke beslissingen zijn genomen en tijd te laten voor evaluatie van de productiviteit
    • De datum, tijd en locatie vaststellen voor de volgende vergadering
    • Mensen bedanken voor hun deelname
  • Schrijver: de schrijver is verantwoordelijk voor het schrijven van ideeën op een flip-over, zodat iedereen kan bijhouden wat er is gezegd. In kleinere groepen is dit misschien niet nodig, maar het kan wel nuttig zijn als hulpmiddel om discussies te concentreren en ideeën te verduidelijken.
  • Notulist: De notulist is verantwoordelijk voor het maken van gedetailleerde aantekeningen van de belangrijkste punten en actiepunten van de discussie tijdens de vergadering en deze op te nemen op een afgesproken manier. Deze kunnen verder worden geformuleerd in minuten voor verspreiding onder alle deelnemers.
  • Tijdwaarnemer: de tijdwaarnemer is verantwoordelijk om de groep te laten weten wanneer een gesprekstijd bijna voorbij is (dat wil zeggen een waarschuwing van 5 minuten) – en om deelnemers te laten weten wanneer de tijd om is.
  • Gevoelenswaarnemer: De persoon die de gevoelens in de kamer bewaart. Probeert ervoor te zorgen dat iedereen volledig wordt gehoord.
  • Snackmeester: (Optioneel) De snackmeester is verantwoordelijk voor het brengen van versnaperingen en snacks voor de vergadering. Voedsel kan mensen helpen zich op de discussie te concentreren, vooral als de vergadering aan het einde van de avond is.

 Groepsbegeleiding (SDG 16)

In sommige situaties is een (externe) groepsbegeleider handig:
De externe begeleider:
• Helpt mee de doelen en doelstellingen van de groep te bepalen.
• Zorgt voor processen die de leden helpen hun tijd efficiënt in te zetten om weloverwogen beslissingen te nemen.
• Gidst bij een groepsdiscussie en houdt het op het goede spoor.
• Zorgt dat de juiste aantekeningen worden bijgehouden (meestal door een schrijver en notulist in te schakelen).
• Helpt de groep zijn eigen processen te begrijpen om effectiever te werken.
• Zorgt ervoor dat aannames worden gezien en getest.
• Ondersteunt de leden bij het beoordelen van hun huidige vaardigheden en bouwt nieuwe vaardigheden op.
• Gebruikt consensus om een ​​groep te helpen bij het nemen van beslissingen waarbij rekening wordt gehouden met de mening van alle leden,
• Ondersteunt leden bij het beheren van hun eigen interpersoonlijke dynamiek,
• Geeft feedback zodat de groep hun voortgang kan beoordelen en bijsturen.
• Beheert conflicten met behulp van een collaboratieve aanpak,
• Helpt de groep effectief te communiceren.
• Helpt de groep toegang te hebben tot hulpbronnen van binnen en buiten.
• Zet de toon voor een omgeving waarin leden genieten van een positieve, opbouwende ervaring terwijl ze groepsdoelen bereiken.
• Bevordert leiderschap bij anderen door de verantwoordelijkheid voor het leiden van de groep te delen.
• Leert en machtigt anderen om te faciliteren.
• Laat waar gewenst rollen roteren tussen leden van de groep.

 Tips voor effectieve facilitering (SDG 16)

  • Mensen verwelkomen • Start aan het begin van de vergadering met de agenda
    • Maak een inleiding voor de vergadering in • Overweeg om nieuwe zaken toe te voegen aan de agenda
    • Maak oogcontact • Leg de richtlijnen uit voor groepsdiscussie
    • Bepaal uw rol als facilitator • Verklaar het besluitvormingsproces
    • Gebruik voornamen • Zoek naar toezeggingen van mensen
    • Gebruik visuals • Verander uw positie / beweeg door de kamer
    • Neem de reacties van mensen op • Reageer niet op elke opmerking
    • Geef mensen de tijd om te antwoorden • Geef aanvullende informatie.
    • Geef positieve feedback • Respecteer meningsverschillen
    • Gebruik humor • Beëindig sessies met overzicht en coördinatie
    • Gebruik evaluaties • Dank mensen voor hun werk

Aanvullende faciliteringstechnieken
Er zijn duizenden goede technieken om onze vergaderingen productief, participatief, vriendelijk, coöperatief … en leuk te maken! Het belangrijkste concept om te nastreven is dat goede beslissingen gesprekken van hoge kwaliteit onder belanghebbenden vereisen. Deze gesprekken moeten erop gericht zijn open, inclusief, niet-oordelend en productief te zijn. Het doel is om oplossingen te vinden op manieren die de stemmen bevatten van iedereen die door de beslissingen wordt beïnvloed.
Om het proces open en transparant te houden, kunnen enkele spelregels helpen bij het communiceren in een groep, of zelfs tussen individuen.

 De grondregels van Roger Swartz voor effectieve facilitering (SDG 16)

Roger Schwartz beschrijft in zijn boek ‘The Skilled Facilitator’ de volgende negen spelregels voor effectieve facilitering:

1. Test aannames en gevolgtrekkingen.
2. Deel alle relevante informatie.
3. Gebruik specifieke voorbeelden en spreek af wat belangrijke woorden betekenen.
4. Leg je redenering en intentie uit.
5. Focus op interesses, niet op posities.
6. Onderzoek belangenbehartiging en combineer belangen waar mogelijk..
7. Gezamenlijk vaststellen van de te volgen stappen en manieren om meningsverschillen te testen.
8. Bespreek onbetwistbare problemen.
9. Gebruik een manier voor het maken van beslissingen, die het vereiste niveau van toewijding genereert.

 Facilitatie technieken (SDG 16)

Hieronder zijn enkele voorbeelden facilitatietechnieken die tijden groepsbijeenkomsten kunnen worden toegepast. Het is de verantwoordelijkheid van de facilitator om die techniek te kiezen die het meest geschikt is voor de discussie die gaande is tijdens een bepaalde bijeenkomst van een specifieke groep. Dit is mede gerelateerd aan de gewenste resultaten. De facilitator stelt aan de groep een techniek voor en bepaalt dan samen met de groep of en hoe deze techniek het beste met de groep kan worden uitgevoerd.

Voorbeelden van deze technieken zijn:

  • Denk en luister • Rond gaan • Brainstormen • Multivoting • Zes denkhoeden • World Café                                      • Temperatuur nemen • Informatieve presentaties• Criteria-instelling • Scenario-planning                               • Check-in • Affiniteitsgroepering •Mindmaps

 Denk en luister (SDG 16)

Bij deze techniek werk je in paren. Voor de helft van de tijd is de ene persoon de denker en de andere de luisteraar. Halverwege de oefening worden de rollen omgedraaid. In de denkbeurt praat en denkt de denker. De luisteraar luistert. De denkers gebruiken de tijd om hun gedachten te ordenen en te ontwikkelen in hun eigen tempo, op hun eigen manier en naar eigen keuze in hun eigen taal. De luisteraar maakt geen opmerkingen en stelt geen vragen, maar maakt wel bemoedigende geluiden en bewegingen om aan te geven dat hun aandacht voor de denker actief is. Voor deze oefening krijgen de denker en luisteraar tussen de twee en vijf minuten de tijd per persoon. Waar de denker over spreekt en hoe het denken zich ontwikkelt, is vertrouwelijk, tenzij anders overeengekomen. Denk, als je de denker bent, na: de tijd is voor jou en je hoeft niet helder en deskundig te lijken. Onthoud als je de luisteraar bent: kijk naar je partner en wees actief in je luisteren. Onderbreek niet en stel geen vragen.

 Rond gaan (SDG 16)

In een ronde kan iedereen een korte, gelijke tijd spreken, om beurten. Vaak in een cirkel van mensen. Tijdens vergaderingen kan de facilitator onderwerpen of vragen aanbieden om bijdragen te sturen, zoals ‘Zeg je naam, waar je vandaan komt en hoe je je vandaag voelt’.

 Brainstormen (SDG 16)

Een van de meest makkelijke en leukste manieren om snel veel ideeën te genereren, is brainstormen. In een succesvolle brainstorm helpt:
• Moedig creativiteit aan
• Betrek iedereen
• Genereer opwinding en energie
• Alle ideeën zijn per definitie goed. Wat belangrijk is, is het idee zelf, niet de persoon die het suggereert.

Richtlijnen voor brainstormen
• Begin met het bepalen en vaststellen van het onderwerp; zorg ervoor dat iedereen het probleem of de problemen begrijpt.
• Geef mensen een minuut of twee tijd om in stilte na te denken.
• Laat ideeën komen wanneer ideeën beginnen te stromen. Vrije loop – niet tegenhouden.
• Geen discussie over de ideeën tijdens de brainstorm. Dat komt later.
• Geen kritiek op ideeën – zelfs geen kreun of grimas!
• Liften – bouw voort op ideeën gegenereerd door anderen in de groep.
• Schrijf alle ideeën op een flipover zodat iedereen ze kan zien.

 Check in (SDG 16)

Een facilitator moet weten hoe de deelnemers (aan het begin) van een bijeenkomst zijn. Is hun energieniveau goed? Hebben mensen een pauze nodig? Zijn mensen warm / cool genoeg. Is frisse lucht nodig? Als een alternatief voor het aanhoren van iedereen via een spreek ronde, is de ‘duimen’-methode een snelle methode. Als voorbeeld voor het kennen van het energieniveau van de groep: toon je duim voor een goed energieniveau, duim naar beneden als je een rust nodig hebt en duim overal daar tussenin om te laten zien hoe moe je bent.

 Mind maps

Mindmaps zijn diagrammen uit de vrije hand getekend, die uitgaan van een cirkel in het midden en die ‘armen’ of ‘takken’ in alle richtingen uitstralen. In de cirkel in het midden staat het hoofdonderwerp. En in de zijtakken de subthema’s. Mindmaps geven een visuele weergave van het geheel van een onderwerp en zorgen ervoor dat de belangrijkste punten gemakkelijk kunnen worden geïdentificeerd. Het is een flexibele manier om informatie te presenteren die het wijzigen en verbinden van onderwerpen veel gemakkelijker maakt dan lineaire tekst. Er zijn zeer goede mind mapping-software pakketten op het internet die gratis kunnen worden gedownload met de optie om voor meer professionele diensten te betalen. De meeste werken behoorlijk goed, zelfs als een gratis versie. Ga naar www.xmind.net voor een voorbeeld.

 Affiniteitsgroepering (SDG 17)

Stap 1. Schrijf een zin of vraag die een situatie beschrijft en plaats deze op een muur of flipchart waar iedereen het kan zien.
Stap 2. Brainstorm alle ideeën of problemen die verband houden met de situatie of wat een antwoord is op de vraag en schrijf elk idee op een plakbriefje. Afhankelijk van de grootte van de groep, kan dit worden gedaan als een volledige groep, in kleine groepen of stil als individu. Als het onderwerp gevoelig ligt, zorgt individueel werken voor anonimiteit en kunnen er controversiële of emotionele zaken aan het licht komen.
Stap 3. Alle groepsdeelnemers werken gelijktijdig om de ideeën te sorteren in 5-10 clusters. Het sorteren gebeurt zonder spreken en pas nadat het is voltooid, zal de logica van de groep naar voren komen. Als de groep groot is, kan de originele sortering in kleine groepen worden gedaan en vervolgens worden samengevoegd tot een grote groep.
Stap 4. Een groepsconsensus wordt gebruikt om een ​​label te maken om een ​​overzicht te geven of een titel te geven aan elk cluster.

 Multivoting (SDG 17)

Stap 1. Brainstorm over de problemen en/of oplossingen voor een bepaalde situatie en maak hier een lijst van. Bespreek van ieder probleem of oplossing de prioriteit en schrijf de uitspraken op een flipover.
Stap 2. Bespreek als groep de lijst om dubbele ideeën te verwijderen en de betekenis van de uitspraken te verduidelijken waar nodig.
Stap 3. Herschrijf de definitieve lijst met uitspraken op een flipover en laat ruimte voor stemmen. Voor eenvoudige referentie kan je elk idee labelen met een cijfer of letter.
Stap 4. Bepaal als groep welke criteria moeten worden gebruikt bij het evalueren en beoordelen van de ideeën.
Stap 5. – Stemmen volgens een van de onderstaande manieren
• Elke persoon rangschikt de ideeën in stilte en schrijft de ranglijst op de flipover.
• De ideeën met de hoogste totalen moeten worden overwogen voor implementatie.
• Elke persoon rangschikt alleen wat hij / zij beschouwt als de 4-5 beste ideeën.
• Gebruik stippenlabels of stickers om te stemmen. Elke persoon heeft een bepaald aantal punten (3-5) om te “besteden” aan de rangschikking, en kan deze over de verschillende ideeën verspreiden of alles gebruiken voor één geweldig idee.
• Er kunnen twee kleuren stippen worden gebruikt. Iedereen krijgt 3-5 punten van één kleur en één “superpunt” van een andere kleur die meer punten waard is.
Stap 6. Bespreek de resultaten met de hele groep.

 Zes denkmutsen (SDG 17)

* Deze techniek is gemaakt en ontwikkeld door E. De Bono in zijn boek Six Thinking Hats.

De persoon die de vergadering faciliteert, draagt ​​de blauwe hoed. Dit is de hoed die de andere hoeden bestuurt (hoewel deze persoon mogelijk de blauwe hoed wil doorgeven aan een andere persoon). De persoon met de blauwe hoed kan op elk moment de groep uitnodigen om een ​​van de volgende hoeden aan te doen:
• Wit: met deze hoed moet je feiten, cijfers en objectieve informatie naar voren brengen.
• Rood: je kunt spreken over je gevoelens, sensaties, intuïties, wat goed of slecht voor je is.
• Zwart: het is jouw tijd voor kritiek en voor het naar voren brengen van de moeilijkheden of valkuilen van elk voorstel.
• Geel: je kunt nieuwe ideeën en suggesties aandragen om elk voorstel te verbeteren.
• Groen: dit is de creatieve hoed. Hiermee kun je alles zeggen wat in je opkomt.

De facilitator (blauwe hoed) bepaalt of iedereen dezelfde hoed draagt, of dat slechts een deel van de groep een bepaalde hoed draagt ​​en anderen een hoed in een andere kleur dragen, afhankelijk van of de facilitator meer ideeën wil genereren of de diepte wil vergroten van het debat.

 World Cafe (SDG 17)

* Deze techniek is gemaakt en ontwikkeld door Juanita Brown en William Isaacs in hun boek The World Cafe.
Vaak is het ontbrekende ingrediënt bij goede besluitvorming de kwaliteitsgesprekken waarbij iedereen de kans krijgt om vele aspecten van een probleem op een uitnodigende, ontspannen, inclusieve en efficiënte manier te onderzoeken. Mensen die regelmatig samenkomen en informeel spreken over kwesties die hun gemeenschap, werk of organisatie betreffen, kunnen een zeer goede inhoud hebben. Juanita Brown en William Isaacs hebben een eenvoudige techniek ontwikkeld om groepen mensen, in dezelfde sfeer als deze informele gesprekjes, tot zeer goede gesprekken te laten komen. Ze noemen deze techniek The World Café. Deze techniek gaat als volgt:

  1. De grote groep is verdeeld in kleine groepen van 4-5 personen die rond een tafel zitten met schrijfgerei, kleurmarkeringen en een groot vel papier – om te schrijven, te kleuren of  te tekenen (tijdens het gesprek) – en praten over een bepaald onderwerp gepresenteerd in de vorm van een goed opgestelde open einde vraag die zich op een bepaald aspect van het probleem richt.
  2. Bij elke tafel staat een ‘tafel-gastheer’ die tijdens het hele proces aan dezelfde tafel blijft. Elke tafel heeft een andere vraag, maar allemaal gerelateerd aan hetzelfde probleem. De gastheer houdt een register bij van de belangrijkste ideeën die tijdens het gesprek worden besproken.
  3. Deelnemers zijn vrij om te tekenen, krabbelen en schetsen op het vel papier om hun gedachten op verschillende manieren vrijelijk te laten stromen. Na 20-30 minuten nodigt de algemene gastheer de deelnemers uit om van tafel te veranderen.
  4. De gastheer van de tafel legt kort de essentie van het vorige gesprek uit aan de gasten die aankomen voor de volgende ronde. Na drie ronden van progressief gesprek is er een dialoog tussen de hele groep met de bedoeling om belangrijke ideeën, vragen of inzichten te verzamelen en op te nemen die nuttig kunnen zijn voor actieplanning of andere doeleinden.

 Vergadering zien als basisbehoefte (SDG 3)

Wat als we vergaderingen zouden zien – opgevat als bijeenkomsten om kwesties van gedeeld belang te bespreken en om collectieve beslissingen te nemen – als een basale menselijke behoefte, zoals voedsel, slaap of seks? Wat als vergaderingen niet als een saaie verplichting werden behandeld, maar als essentieel voor het overleven? Wat als vergaderingen ons met onze psychische diepten zouden verbinden, met onze lokale gemeenschap, en tot het grote mysterie?
Bea Briggs

 Beslissingen die iedereen kan ondersteunen (SDG 16)

Om een ​​gezonde groep of gemeenschap op te bouwen, moeten de bestuursvragen – “Wie beslist?” en “Hoe zullen we beslissen?” – collectief worden beantwoord. Het maken van duidelijke keuzes over de fundamentele kwesties van macht en het besluitvormingsproces kan een diverse groep mensen transformeren in een sterke, stabiele, liefhebbende gemeenschap. Wanneer er geen participatieve besluitvormingsmethode in een groep gekozen is, dan zal vrijwel zeker op enig moment een conflict ontstaan over machtsonevenwichtigheden. Deze kunnen sterk worden verminderd door gebruik te maken van een besluitvormingsmethode die de macht gelijkelijk verdeeld en die controle momenten biedt tegen machtsmisbruik.

 Verbindend besluiten nemen (SDG 16)

Omdat het draagvermogen van de aarde beperkt is en omdat de ecosystemen die ons ondersteunen met instorten worden bedreigd, is het zeer gewenst dat we leren om samen te denken op een geïntegreerde, synergetische manier, in plaats van op gefragmenteerde en concurrerende manieren. Huidige vormen van collectieve besluitvorming, zoals de stembus of consensus kringen, zijn eenvoudigweg te vergankelijk en te langzaam voor de snelle, responsieve zelfsturing die wij als samenlevingen nu nodig hebben. Joanna Macy geeft in haar werk “The Work That Reconnects” suggesties voor een verbindende wijze van besluiten nemen passend bij deze snel veranderende tijdsgeest:

  1. A) Afstemmen op een gemeenschappelijke intentie. Intentie is geen doel of plan dat je met precisie kunt formuleren. Het is een open doel; het ontmoet de gemeenschappelijke behoeften en geeft ruimte aan nieuwe manieren van samenwerken.
    B) Verwelkom diversiteit. Zelforganisatie van het geheel vereist differentiatie van de delen. De rol van elke persoon in deze zich ontvouwende reis is uniek.
    C) Weet dat alleen het geheel zichzelf kan herstellen. Je kunt de wereld niet ‘repareren’; je kunt wel deelnemen aan de zelfgenezing.
    D) Je bent maar een klein onderdeel van een veel groter proces, zoals een zenuwcel in een neuraal net. Dus leer vertrouwen. Vertrouwen betekent deelnemen en risico’s nemen, ook wanneer je de uitkomst niet kunt beheersen of zelfs maar kunt zien.
    E) Sta open voor de stroom van informatie van het grotere systeem. Begrijp dat de pijn die je voelt voor de wereld voortkomt uit onderlinge verbondenheid, en dat jouw bereidheid om het te ervaren de feedback genereert die belangrijk is voor het welzijn van het geheel.
    F) Uit oprecht je ervaring en belevenis van de wereld. Als je aanhoudende reacties op de huidige omstandigheden hebt, ga er dan vanuit dat ze door anderen worden gedeeld. Ben je bereid om oude antwoorden en oude rollen te laten vallen, en geef je een stem aan de vragen die in je opkomen?
    G) Geloof niemand die beweert het definitieve antwoord te hebben. Dergelijke claims zijn een teken van ignorantie en eigenbelang.
    H) Werk steeds meer in teams of gezamenlijke projecten die gemeenschappelijke bedoelingen dienen. Bouw gemeenschap door gedeelde taken en rituelen.
    I) Wees genereus met uw sterke punten en vaardigheden, zij zijn niet uw privé-eigendom. Ze groeien van gedeeld worden. Ze omvatten zowel je weten als je niet-weten, en de geschenken die je accepteert van de voorouders en alle wezens.
    J) Bekrachtig de sterke punten van anderen door je eigen erkenning voor hen. Overweeg nooit wat een persoon kan bijdragen, maar wees voorbereid op verrassingen en nieuwe vormen van synergie.
    K) U hoeft de resultaten van uw werk niet te zien. Je acties hebben onverwachte en ingrijpende gevolgen die waarschijnlijk niet voor jou zichtbaar zullen zijn in je leven.
    L) Laat in grote inspanningen er ook rust zijn in alles wat je doet; want je wordt vastgehouden in het web van het leven, binnen in het web stromen energie en intelligentie die de jouwe ver overstijgen.

De diverse vormen van besluitvorming (SDG 16)

Er zijn verschillende manieren om besluiten te nemen. Iedere manier heeft zijn sterke en minder sterke kanten. Het meest belangrijke is om voor iedere nieuw situatie die ontstaat en om een besluit vraagt, af te wegen welke manier om een besluit te nemen het meest van toepassing is.

Bij het kiezen van de meest geschikte besluitvormingsmethode is het belangrijk om te overwegen dat volledige deelname niet bij elke gelegenheid vereist is. Je kunt niet verwachten dat in een groep alle beslissingen moeten zijn gemaakt door de hele groep. Het zou een ongelooflijke verspilling van tijd zijn!

    1. Autocratisch • Eén persoon beslist • Zeer snel • Goed in crisis • Minder verstandig in alle andere situaties als er geen crisis is
    2. Consultancy; besluit op basis van advies van derden) • Autocratisch met advies van anderen • Snel • Meer ideeën en informatie • Neemt meer tijd in beslag• Minder kans op acceptatie en inzet van anderen
    3. Expertise groep beslist
      • Experts, of mensen met gevestigde belangen • Sneller dan de hele groep • Alle standpunten niet noodzakelijk gehoord • Beslissing door “experts”• Niet noodzakelijk representatief
    4. Meeste stemmen bepaalt de keuze • Stemmen • Kan met elke groepsgrootte worden gebruikt • De meeste mensen kennen deze procedure • Win / verlies-mentaliteit • Gebrek aan betrokkenheid van verliezers • Problemen worden gepersonaliseerd
    5. Consensus • Loyale minderheid gaat akkoord om meerderheid te ondersteunen • Alle meningen worden gehoord • Bevordert synthese van ideeën • Elicits meer betrokkenheid • Vooruitgang kan door één persoon worden geblokkeerd • Neemt meer tijd in beslag • Het beste in kleine groepen … moeilijk in grote groepen • Vereist volwassen leden• Kan uiteindelijk op de kleinste gemene deler werken

 

  • Eenstemmigheid; iedereen is het eens met het besluit • Iedereen is het er helemaal mee eens • Zeer comfortabel• Bijna onmogelijk om te bereiken met meer dan 2 personen

 

  1. Consent; • besluitvorming op basis van geen overwegende bezwaren • Vergroot betrokkenheid in de samenwerking • Alle meningen worden gezien en gehoord • Iedereen voelt zich gewaardeerd ook al ben je het niet altijd met elkaar eens • Grotere autonomie van de individuen en groei van de sociale verbondenheid • Effectief communiceren tijdens de bijeenkomst • Kost in het begin tijd om de methode te leren en de structuur op te zetten maar doordat je daarna effectiever communiceert bespaart het op de langere termijn tijd en energie

 Verschil consensus en consent methode (SDG 16)

Consent is geen consensus!

Bij consensus gaat het erom dat iedereen het met het besluit eens moet zijn; bij consent  gaat het erom dat niemand het er fundamenteel mee oneens is en geen overwegende bezwaren heeft.

 Consensus proces (SDG 16)

Een alternatieve methode is consensus. Een consensus proces heeft tot doel de groep tot wederzijds akkoord te brengen door alle problemen aan te pakken. Consensus vraagt ​​om uit onze nauwe persoonlijke agenda’s te stappen en beslissingen te nemen die in het belang van de hele groep zijn. Dit wil niet zeggen dat persoonlijke zorgen buiten het proces worden gelaten. Effecten op of belangen van individuen hebben invloed op de hele groep en worden tijdens het besprekingsgedeelte van het proces in overweging genomen.

 

In het proces kunnen drie situaties ontstaan:

  • Consensus geven: akkoord gaan met het voorstel.
  • Het voorstel opzij zetten: een persoonlijke bezorgdheid hebben over een voorstel, waarvan de problemen zijn besproken door de groep en waarmee geleefd kan worden met de beslissing.
  • Het voorstel blokkeren: Een ‘blokkering’ is het middel van een persoon om een ​​beslissing te weigeren. Een blok wordt alleen gebruikt als een persoon een sterk moreel onenigheid heeft of denkt dat de beslissing de groep fundamenteel zal schaden. Het is geen stap om lichtvaardig te worden genomen.

Stappen voor het bereiken van een consensusproces:

    1. Geef het probleem aan. Waar praten we over? De facilitator vraagt ​​de persoon die het probleem heeft voorgelegd aan de groep om het probleem in te kaderen.
    2. Verduidelijk de vraag. Wat moet worden besloten? De facilitator vraagt ​​iedereen of het probleem duidelijk is.
    3. Bespreking. Wat zijn alle standpunten? De facilitator vraagt ​​iedereen om zijn mening over het probleem te geven.
    4. Voorstellen voor acties maken. De facilitator vraagt ​​om voorstellen voor oplossingen van het probleem, in de vorm van acties die de groep zou kunnen  nemen en die alle standpunten incorporeren.
    5. Bespreking acties. De facilitator vraagt ​​mensen om hun voorstellen voor actie toe te lichten en vraagt aan de overige deelnemers om verhelderende vragen te stellen over de voorstellen of door steun of zorgen kenbaar te maken.
    6. Wijzig eventueel het voorstel met vriendelijke amendementen of trek het voorstel in en vraag nieuwe voorstellen.
    7. Test op consensus.
      Oproep tot bezorgdheid – De facilitator herhaalt het voorstel en vraagt ​​of iemand zich nog steeds zorgen maakt. Als dit het geval is, dan vraagt de facilitator aan de persoon die bezorgd is om deze bezorgdheid te herhalen en de facilitator vraagt tevens om reacties van anderen uit de groep over deze bezorgdheid.
      Oproep tot bezwaar binnen consensus – Als mensen nog steeds zorgen hebben, zelfs nadat ze grondig zijn besproken, vraagt ​​de facilitator of die personen met de resterende bezorgdheid bereid zijn om opzij te gaan. (“Ik ben het er niet mee eens, maar ik kan ermee leven.”)
      Oproep voor blokkades – Als mensen met problemen zich niet kunnen vinden in het voorstel, vraagt ​​de facilitator of ze blokkeren. Indien geblokkeerd, wordt het voorstel weggelaten, verder besproken of aan het de indiener/ een betrokken partij toegezonden.
    8. Consensus bereikt. Vraag iedereen om visueel (handbewegend) of mondeling akkoord te geven.
    9. Besluit geïmplementeerd. Wie doet wat wanneer?

 Consent proces (SDG 16)

    1. Voorstel maken voor probleem of wens: Degene die een voorstel indient heeft informatie en advies ingewonnen bij iedereen die het probleem raakt en tevens bij experts in de organisatie(dat kan ook een extern iemand zijn). Op basis van deze informatie is een voorstel uitgeschreven. In het  voorstel worden alle verschillende invalshoeken afgewogen en beschreven.
    2. Agenda: De facilitator van de bijeenkomst stelt een agenda vast. Iedereen kan een uitgewerkt voorstel als agendapunt inbrengen, in de vorm van één of twee woorden. Er wordt verder geen uitleg en geen toelichting gegeven.
    3. Probleem/wens en voorstel toelichten: Het probleem wat is geconstateerd of de wens die leeft wordt toegelicht. De inbrenger beschrijft het probleem of het doel dat hij of zij wil bereiken mét daarbij een voorstel over hoe het probleem kan worden opgelost of het doel bereikt kan worden. De andere aanwezigen luisteren alleen zodat hier geen discussie ontstaat.
    4. Informatieronde: Iedereen kan tijdens deze informatieronde verhelderende vragen stellen om meer informatie te krijgen of om het voorstel beter te begrijpen. Wat vaak wordt gebruikt als techniek is een talking stick rond laten gaan (een voorwerp, zoals een stok, knuffel of een steen, die vastgehouden kan worden tijdens het praten). Degene die de talking stick heeft stelt de vragen. De overige deelnemers luisteren alleen. Degene die het voorstel heeft ingebracht geeft antwoord op de vragen. In deze ronde worden alleen verhelderende vragen gesteld en nog geen meningen gegeven.
    5. Meningsvorming: In een tweede ronde kan iedereen een reactie geven op het voorstel. Wat is je mening? Wat vind je er van of welke tips heb je? Vaak wordt hier ook de talkingstick gebruikt, die van persoon tot persoon gaat, tot iedereen een reactie heeft gegeven. Degene die de talkingstick heeft, praat. De overige deelnemers luisteren. Ook hier is het niet de bedoeling dat er een discussie ontstaat. Degene die het voorstel gemaakt heeft luistert naar de meningen of tips, maar reageert daar nog niet op.  De inbrenger van het voorstel krijgt in de volgende stap de ruimte om hier al dan niet iets mee te doen.
    6. Eventuele aanpassing van het voorstel: Degene die het voorstel gedaan heeft neemt de meningen en tips in overweging en past eventueel het voorstel aan. De facilitator van de bijeenkomst herhaald het voorstel aan de groep, al dan niet van een vel papier voorgelezen.
    7. Vragen om consent: De facilitator vraagt een voor een alle deelnemers van de groep of ze een zwaarwegend bezwaar hebben of dat ze  consent geven aan het voorstel. Geen overwegend bezwaar betekent dat het voorstel volgens jou geen schade zal toebrengen aan de organisatie of dat het voorstel niet een stap terug in de ontwikkeling van de organisatie zal zijn.
    8. Als er geen bezwaren zijn wordt het voorstel aangenomen.
    9. Als er wel bezwaren zijn volgt het integratieproces: Ieder bezwaar wordt besproken, met als doel om een aangepast voorstel te maken dat het bezwaar wegneemt, maar dat nog steeds het probleem oplost. Vooral de ‘ voorsteller’ en de ‘bezwaarmaker’ praten hier met elkaar over. Dat kan tijdens de bijeenkomst. Bij een complexe situatie kan dit ook na afloop van de bijeenkomst verder gaan. Er wordt dan een groep geformeerd die samen een nieuw voorstel maken en indienen voor de volgende bijeenkomst.
    10. Tweede besluitvormingsproces: De stappen van de besluitvorming worden voor het nieuw voorstel opnieuw doorlopen.

Meer informatie: https://sociocracy30.org/ en https://www.sociocratie.nl/

 Wat is een conflict? (SDG 16)

‘Conflict’ is een confrontatie tussen een of meerdere partijen die streven naar onverenigbare of concurrerende middelen of doelen. Een conflict kan duidelijk zijn, herkenbaar door acties of gedragingen, of verborgen (Miller 2005). Conflicten hebben over het algemeen een negatieve connotatie, hoewel niet alle conflicten schadelijk zijn. Sommige conflicten hebben een positieve functie, omdat ze de wortel kunnen zijn van persoonlijke en sociale verandering.

Conflict is onafscheidelijk van leven en diversiteit. Waar sprake is van homogeniteit, is geen conflict en geen spanning; maar er is dan ook geen beweging, en geen leven.

 Conflict versus Geschil. (SDG 16)

Deze twee termen worden vaak door elkaar gebruikt, maar hebben verschillende betekenissen. Geschillen worden ontwikkeld op basis van verhandelbare belangen binnen een conflict. Conflict ontwikkelt zich door de ontbering van menselijke behoeften, die niet te onderhandelen zijn (Burton 1993). Je zou ook kunnen zeggen dat het verschil ligt in het feit dat geschillen optreden op basis van fysieke bronnen, en dat conflicten zijn gebaseerd op menselijke behoeften en aspiraties (Burton1998).

 Gewelddadig conflict

Geweld kan psychologisch, emotioneel, fysiek of een andere vorm binnen in je zijn, die lijden, schade, pijn of sterven veroorzaakt. Er zijn verschillende vormen van geweld die kunnen worden ontleend bij ‘gewelddadig’ conflict ‘: direct geweld, structureel geweld en cultureel geweld (BrandJacobsen 2003). Direct geweld omvat al deze vormen, en uit zich in een directe handeling dat wordt uitgevoerd. Structureel geweld is het geweld ingebouwd is in onze politieke, sociale en economische systemen: de verschillende toewijzingen van goederen, middelen, kracht en kansen. Cultureel geweld omvat de elementen van onze culturen, geloofssystemen en manieren om de wereld te bekijken die geweld legitimeert, handhaaft en het acceptabel, normaal en goed maken. (BrandJacobsen 2003).

 Oorzaken van conflicten (SDG 16)

Om de oorzaak van een conflict te doorgronden, is het handig om de wortel van het conflict te onderzoeken. De wortels van een conflict kunnen vaak worden bepaald door de “5 Waaroms” te vragen; dus vijf keer achter elkaar ‘waarom (is dit zo belangrijk voor jou)’te vragen(iSixSigma 2000), waardoor wordt gewerkt vanuit het detailniveau naar het grotere geheel.

Het creëren van vrijheid, gemeenschap en levensvatbare relaties heeft zijn prijs. Het kost tijd en
moed om te leren zitten in het vuur van diversiteit ” Arnold Mindell

 Houding ten opzichte van conflicten (SDG 16)

De belangrijkste les in het omgaan met conflicten is om onze houding om conflicten te vermijden te willen veranderen en ze met interesse en openheid te bekijken. Win-Win-oplossingen worden mogelijk nadat alle betrokken partijen in een conflict zijn gehoord en begrepen. Als we een situatie als ‘conflicterend’ beschouwen, betekent dit vaak dat we ons gevoel van verbondenheid of begrip hebben verloren. Voordat je het eens of oneens bent met de meningen van iemand,
• Probeer af te stemmen op wat de persoon voelt en nodig heeft.
• Zeg in plaats van “Nee”, welke behoefte in jouw voorkomt dat je “Ja” zegt.
• Als je gefrustreerd of boos bent, word je dan bewust van de diepere behoefte waaraan niet wordt voldaan en van wat je zou kunnen doen om het te vervullen, in plaats van te denken aan wat er mis is met anderen of met jezelf.

 Drie elementen om conflict te begrijpen (SDG 16)

Net zoals het nuttig is om het type conflict te kunnen labelen, helpt het ook om te weten dat de meeste conflicten, groot of klein, interpersoonlijk of internationaal, vrijwel hetzelfde patroon volgen, gekenmerkt door drie belangrijke elementen: verschil, brandbaarheid en kracht . Dit zijn de belangrijkste elementen die aanwezig zijn in elk conflict. Conflict ontstaat wanneer:

• We onze verschillen ontdekken en deze zien als een bedreiging voor onze behoeften.
• Het wordt gevoed met de meestal sterke emotionele reactie die we geven aan deze perceptie.
• En wordt ondersteund door de ongelijke verdeling van macht tussen mensen.

 Conflictescalatie voorkomen (SDG 16)

Leren omgaan met conflicten houdt in dat je de stappen in een escalerende confrontatie kunt identificeren en in staat bent om de escalatie te stoppen en emotioneel herstel uit te voeren door de positieve aspecten van de relatie te versterken. De volgende lijst, uit het boek “Everyone Can Win” van Helena Cornelius laat de escalerende stappen zien, van een eerste onbehaaglijk gevoel tot een grote crisis die leidde tot de ontbinding van de relatie.

 

In elk niveau, wanneer partijen het punt van geen terugkeer bereiken, escaleren ze naar het volgende niveau, waarna het hele conflict verandert omdat het een ander stel gevoelens en gedrag instelt.

  1. Ongemak: je hebt een innerlijk, intuïtief gevoel dat er iets misgaat met iemand of met de groep.
  2. Incidenten: je voelt je een beetje geïrriteerd door kleine dingen waarbij iemand anders betrokken is, maar je bent geneigd ze te vergeten.
  3. Misverstanden: je begrijpt de woorden of het gedrag van iemand anders niet. De communicatie is gebrekkig en er is geen duidelijkheid in de verwachtingen van mensen.
  4. Spanning: je voelt je gespannen telkens wanneer je die persoon of dat deel van de groep ontmoet. Er is een overvloed aan negatieve attitudes. Bewust of onbewust kwetsen mensen elkaar.
  5. Crisis: onderdrukte emoties komen vrij. Geweld kan ontstaan.

 Negen stappen om een ​​conflict positief aan te pakken (SDG 16)

  1. Creëer een passende sfeer, gebaseerd op vertrouwen en veiligheid.
    2. Verduidelijk percepties en misverstanden. Controleer aannames en gevolgtrekkingen.
    3. Verplaats in de ander en onderzoek interesses en behoeften.
    • bij structurele conflicten is het niet altijd mogelijk om aan ieders behoeften te voldoen. Daarvoor moet je de onderliggende conflictueuze structuur veranderen.
    • de meeste mensen weten niet wat hun behoeften zijn, dit kan een probleem zijn in het onderzoek.
    4. Leer om je emoties te beheren (en te beheersen) en de reactie die je geeft op de emoties van iemand anders.
    5. Promoot de verbindende elementen; de ‘wij’ in plaats van de ‘jij tegen mij’. Geef het idee van een ‘kracht naar’ waar we allemaal aan deelnemen, in plaats van een ‘macht over’, die sommige mensen buitensluit.
    6. Projecteer naar de toekomst, naar ‘wat we samen willen doen’. En tegelijkertijd erkennen van het verleden en willen leren van het verleden.
    7. Moedig mensen aan te spreken over hun verantwoordelijkheid en niet over hun schuld.
    8. Identificeer en ontwikkel geleidelijk werkbare oplossingen.
    9. Ontwikkel waar mogelijk mondelinge of schriftelijke overeenkomsten die iedereen kan accepteren.

 Conflicten oplossen (SDG 16)

Mensen komen nu en dan af en toe met zichzelf of samen met andere in conflict. Een groep kan zich voorbereiden  op moeilijke conflictsituaties door te bespreken hoe ze zullen omgaan met conflicten voordat ze zich voordoen. Enkele tips hiervoor zijn:

  1. Spreek rechtstreeks met elkaar. Als een persoon een probleem heeft met een andere persoon, spreekt hij / zij rechtstreeks met de andere persoon over zijn / haar zorgen. (Dit klinkt voor de hand liggend, maar we weten hoeveel gemakkelijker het is om over iemand te praten dan met iemand te praten.)
  2. Spreek in de ik vorm. Tijdens het gesprek worden de deelnemers gevraagd om te spreken met behulp van “Ik” -verklaringen. Bijvoorbeeld: “Ik voel me gekwetst en niet gewaardeerd als deze aanpassingen  niet worden opgenomen in beslissingen die met mijn project te maken hebben.”
  3. Luister actief. Door diep te luisteren naar wat de andere persoon zegt en doet, en meningen te negeren. Actief luisteren vraagt ​​ook om het antwoord niet in jezelf voor te bereiden terwijl de andere persoon aan het woord is.
  4. Vraag om ondersteuning van derden. Als een persoon niet rechtstreeks tot iemand kan spreken vanwege angst of moeite om zichzelf te uiten en te verwoorden wat er speelt, dan kan hij een neutrale derde persoon vragen om een ​​vergadering te bemiddelen. Vaak hoeft de derde persoon niets anders te doen dan getuige te zijn van de bespreking. De daad van het getuigen kan een sfeer van veiligheid en eerlijkheid creëren die mensen kan helpen bij het doorlopen van problemen.
  5. Vraag om een conflictbespreking met een grotere groep, wanneer het conflict langdurig blijft spelen. Als een gesprek met drie personen niet helpt om het probleem op te lossen, kan het probleem worden voorgelegd aan een grotere groep (of commissie) voor het vinden van een oplossing. Dit kan de hele groep zijn of een door de hele groep gekozen commissie. Het is belangrijk dat binnen deze groep gezocht kan worden naar een oplossing, zonder belangenconflicten of vooringenomenheid. Deze groep ‘hoort’ de beide kanten van het probleem en geeft aanbevelingen voor een oplossing. Er zijn conflict oplossende methodieken, zoals
  6. Implementeer de oplossing. De mensen die betrokken zijn bij het conflict kunnen vrijwillig de oplossingen implementeren die de commissie biedt. Als ze weigeren, kan de hele groep minus de klagers het probleem oppakken en besluiten om de implementatie van de voorgestelde stappen die toewerken naar de oplossing in te zetten. of de verwijdering van een of alle in conflict zijnde partijen te eisen.
  7. Reflectie, eventueel met de hele groep. Als de voorgestelde oplossing van het conflict succesvol is, kunnen de partijen in conflict, en misschien zelf ook wel de hele groep, nadenken over wat ze in de toekomst kunnen doen om dergelijke problemen te voorkomen.

De jongeren

  • Kunnen verschillende vormen van besturen benoemen.
  • Kunnen het verschil tussen regering en bestuur benoemen.
  • Raken vertrouwd met de onderliggende elementen van groepsdynamiek.
  • Leren en oefenen de vaardigheden van groepsfacilitatie.
  • Verkrijgen een bredere kennis over groepsbeslissingen.
  • Kunnen conflicten analyseren en begrijpen en leren hoe je dit kunt verwerken in groepsrelaties.
4.2.1 Vierkant Ga naar opdracht

De deelnemers leren om effectiever te communiceren in veranderende omstandigheden..

4.2.2 Beslisboom Ga naar opdracht

Beslissingsbomen tekenen om de opties die we tegenkomen bij het nemen van goede beslissingen te begrijpen en analyseren.

Overige activiteiten

4.2.3 Deep democracy

Bespreek in groep van drie personen de visie van Arnold Mindell en zijn kritiek op democratie. Herken je zijn kritiekpunten? Wat vinden jullie van zijn opvattingen en oplossing in de vorm van deep democracy.

4.2.4 Regering en bestuur

Bespreek in een kleine groep van drie personen ervaringen met diverse verschillende regeringen en besturen. Welke regering en welk bestuur heb je als het meest prettig ervaren?

4.2.5 Tekening doorgeven

Maak een tekening hoe je je nu voelt. Na vijf minuten geef je je tekening leg je je tekening in het midden van de groep. Kies een tekening van iemand anders om mee verder te tekenen. Na vijf minuten leg je ook deze tekening in het midden van de groep. Kies vervolgens nog weer een andere tekening om verder te tekenen. Leg ook deze tekening na vijf minuten weer in het midden van de groep. Zoek vervolgens je eigen tekening weer op. Hoe is de tekening geworden? Had je dit zo zelf kunnen bedenken? Bespreek je ervaring met de hele groep.

4.2.6 Observeren van groepsdynamieken

Houd een onechte vergadering om te beslissen welke vorm van lokaal transport u wilt promoten in uw gemeente. Kies een facilitator en maak een lijst met criteria voor de keuzes die moeten worden gepresenteerd. Maak een binnenkring en een buitenkring. De binnenkring houdt twintig minuten lang een vergadering en kiest een vorm van lokaal transport. De buitenkring observeert en analyseert. Na afloop geeft de buitenkring hun observaties door aan de binnenkring.

4.2.7 Grondregels voor groepsbesprekingen

Praat in kleine groepen over wat sommige van de grondregels opgesteld door Roger Schwartz betekenen en probeer een gemeenschappelijke basis te vinden. Neem maximaal 5 minuten de tijd per grondregel, en bespreek maximaal vier grondregels. Iedere groep vat samen wat er besproken is in hun groepje en vertelt de samenvatting in 1 minuut aan de andere groepen.

4.2.8 Toolkit

Maak een lijst met facilitatie technieken waar groepsleden bekend mee zijn. Leg ze uit aan de hele groep en verduidelijk ze indien nodig. Dit is het begin van de toolkit om bijeenkomsten te begeleiden.. Bespreek met de groep wanneer elk van de genoemde technieken zou kunnen worden gebruikt.

 

4.2.9 Conflicten

Werk in tweetallen. Vertel om de beurt, in  5 minuten per persoon, over een tijd dat je een conflict ervoer met een of meer mensen. Hoe begon het? Wat vond er plaats? Hoe is het afgelopen? Wat heb je van de ervaring geleerd? Bepaal van te voren wie begint met praten en wie luistert. De persoon die luistert, reageert niet op wat er wordt gezegd, maar luistert alleen en let op wat hij / zij hoort en daarbij doet. Aan het einde worden de ervaringen met elkaar besproken en vervolgens wordt de ervaringen gedeeld met de hele groep.

4.2.10 Fishbowl

Fishbowl is een manier voor het leiden van een gesprek in grote groepen. De methode heeft zijn naam te danken aan hoe de deelnemers zijn gegroepeerd: het is als een goudvis kom, waar de deelnemers in een twee ronde kringen zitten; een grote buitenkring en een kleine binnenkring van maximaal vijf deelnemers. De kleine groep deelnemers bespreekt een kwestie die speelt in de groep, terwijl de andere deelnemers in de buitenste kring de discussie observeren. De deelnemers van de binnenkring zitten op kussens. In de binnenkring is 1 gastplek, aangeduid als een lege kussen. Deelnemers van de buitenkring mogen een vraag of een opmerking inbrengen in de binnenkring door op deze gast plek plaats te nemen. Ze verlaten de gastplek weer als de opmerking of de vraag is besproken.

Regels voor Fisbowl:

De vrije stoel in de discussiegroep (binnencirkel) kan worden ingenomen door elke deelnemer totdat hij zijn bijdrage heeft geleverd, of een andere deelnemer wil bijdragen.

Deelnemers in de binnenste cirkel kunnen ten alle tijden hun plek verlaten, de plek is dan vrij voor iemand anders uit de buitenkring die zich geroepen voelt mee te gaan doen in de discussie.

4.2.1 Vierkant

Activiteiten    1 2

Bron: thefoodproject.org & Gaia Education

Introductie:
Sommige beslissingen worden genomen in een ‘groepsgeest’, een besluitvormingsproces dat onmiddellijke communicatie vereist als reactie op een plotseling nieuwe situatie. In deze activiteit zullen we onderzoeken wat communiceren in een groepsgeest is en hoe het kan worden ontwikkeld.

 

Deze activiteit bouwt aan teamwork en communicatie en breekt het ijs in een nieuwe groep.

De deelnemers leren om effectiever te communiceren in veranderende omstandigheden.

Geen, behalve een ruimte groot genoeg om de hele groep een vierkant te laten maken.

  1. Verdeel de deelnemers in vier teams.
  2. Elk team staat schouder aan schouder aan één zijde van een denkbeeldig vierkant. Iedereen kijkt naar het midden.
  3. De facilitator fungeert als “tol” en stapt in het midden van het vierkant, draait om zijn as en stopt tegenover een van de teams.
  4. Op dat moment moet elk team diverse zaken observeren en onthouden: ten eerste, de volgorde waarin hun team staat opgesteld (dwz welke personen naast elkaar staan) en ten tweede, waar het team staat ten opzichte van de tol. Een team kan tegenover de tol staan; het kan aan de linker- of rechterkant van de tol zijn; of het kan achter de tol zijn. Ze moeten dit doen zonder te praten.
  5. Zonder waarschuwing draait de tol een aantal keer rond en stopt (tegenover een ander team) en de roept: “Vierkant!” De teams moeten zich snel rond de tol hergroeperen in hun oorspronkelijke posities: naar de voorkant van de spinner, naar links, naar rechts of naar achteren en in de oorspronkelijke volgorde binnen het team.
  6. Zodra een team terug is in zijn oorspronkelijke volgorde en zijn oorspronkelijke oriëntatie op de tol, steken alle leden hun hand op en roepen: “Samen!”
  7. Laat elk team noteren wat ze hebben waargenomen tijdens deze activiteit.

Welke technieken gebruikten de teams om de snelste te zijn? Was communicatie tussen teamleden belangrijk? Zo ja, hoe communiceerden de teamleden? Hoe gingen de teams om met teamleden die meer moeite hadden?

Leeftijdsadvies (Kind - Jeugd- Volwassen)

Alle

  • Hoofd – Cognitief – Concepten 30% 30%
  • Handen – Vaardigheden – Skills 70% 70%
  • Hart – Attitude – Gedrag 30% 30%
  • Samenleven – Community 80% 80%
SDGoals

1: No Poverty

2: Zero Hunger

3: Good Health and Well-Being for people

4: Quality Education

5: Gender Equality

6: Clean Water and Sanitation

7: Affordable and Clean Energy

8: Decent Work and Economic Growth

9: Industry, Innovation and Infrastructure

10: Reduced Inequalities

11: Sustainable Cities and Communities

12: Responsible Consumption and Production

13: Climate Change

14: Life Below Water

15: Life on Land

16: Peace, Justice and Strong Institutions

17: Partnerships for the Goals

4.2.2 Beslisboom

Activiteiten    1 2

Soms worden we geconfronteerd met een beslissing die geen duidelijke opties lijkt te bieden. We zitten vast. Een beslisboom is een hulpmiddel om ons denken weer op orde te krijgen en ons in staat te stellen een duidelijk aantal opties te onderscheiden en de waarden van elke optie te wegen.

Systeemdenken gebruiken in besluitvormingsprocessen.

Beslissingsbomen tekenen om de opties die we tegenkomen bij het nemen van goede beslissingen te begrijpen en analyseren.

Download en lees de volgende link:  (Nederlandse vertaling volgt) https://www.scribd.com/document/60011634/Deciding-in-Messy-Situations

  1. Selecteer een vraagstuk waarbij de groep ‘hinkt op twee gedachten’ (niet in staat om te kiezen tussen de ene en de andere optie).
  2. Begin met de naam van de beslissing aan de linkerkant van een groot stuk papier en schrijf rechts opties zoals een mindmap. Het helpt om het diagram methodisch van links naar rechts te tekenen en het is de bedoeling dat groepen de beslissingen en hun mogelijke resultaten eenvoudigweg in kaart brengen.
  3. Wanneer ze deze in kaart hebben gebracht, evalueer je de beslissingsroutes en merk je de criteria op die ze zullen gebruiken voor het toekennen van waarde en waarschijnlijkheid. Negeer de optie ‘out’ niet. Opties zijn: geen beslissing nemen, een andere beslissing nemen of iemand anders laten beslissen.
  4. Kijk nog eens naar en heroverweeg van tijd tot tijd de naam van uw beslissing. Soms evolueert de beslissing zelf terwijl je de opties overweegt.
  5. Er zijn maar een paar manieren waarop een beslisboom fout kan lopen. Een daarvan is om de regel te negeren dat opties elkaar wederzijds moeten uitsluiten. Bijvoorbeeld, beslissen welke van de verschillende opties het eerst uit te proberen (een wederzijds exclusieve benadering van opties) zal veel beter werken dan beslissen over de beste volgorde om de opties uit te proberen (waarbij opties niet wederzijds exclusief zijn).
  6. In onduidelijke situaties zal de eerste optie nieuwe informatie en begrip genereren. Dit verandert de omstandigheden van de beslissing over wat te doen. Ook rekensommen kunnen fout gaan. Controleer altijd of de kansen van elke beslissing samen één of 100% zijn. Controleer de berekeningen van een verwachte waarde voor elke beslissing met een onzeker uitkomst.
  7. Beslisbomen leveren ‘antwoorden’ op, maar zijn het best te gebruiken wanneer ze worden getekend met de specifieke bedoeling om je gedachten te ordenen in plaats van ‘werkelijkheid’ weer te geven of echt uit te zoeken wat je moet kiezen. Door het diagram als verkenning te gebruiken kun je het diagram “ondervragen” en zo ideeën en aannames zichtbaar maken.

Kijk met de leerlingen naar de getekende beslisboom. Vinden ze het een nuttige aanvulling op de mindmap? Zien ze waarin een beslisboom anders is als een mindmap? Denken ze dat een beslisboom hen kan helpen bij toekomstige beslissingen?

Leeftijdsadvies (Kind - Jeugd- Volwassen)

Jeugd – Volwassen

  • Hoofd – Cognitief – Concepten 80% 80%
  • Handen – Vaardigheden – Skills 60% 60%
  • Hart – Attitude – Gedrag 60% 60%
  • Samenleven – Community 70% 70%
SDGoals

1: No Poverty

2: Zero Hunger

3: Good Health and Well-Being for people

4: Quality Education

5: Gender Equality

6: Clean Water and Sanitation

7: Affordable and Clean Energy

8: Decent Work and Economic Growth

9: Industry, Innovation and Infrastructure

10: Reduced Inequalities

11: Sustainable Cities and Communities

12: Responsible Consumption and Production

13: Climate Change

14: Life Below Water

15: Life on Land

16: Peace, Justice and Strong Institutions

17: Partnerships for the Goals

Play Video
Skip to toolbar