4.3 Leiderschap en privilege

Activiteiten  1 2

Kernbegrippen

  • Integraal leiderschap
  • Sociale rechtvaardigheid en systemen van onderdrukking
  • Rang, verschil en kracht
  • Communiceren met mededogen
  • Elkaar bekrachtigen – Coachen

Introductie

Je zou een zestienjarige niet meenemen, ze de sleutels van een auto geven en ze in de straten van de stad laten loslaten om ‘te leren autorijden’ en dat zouden we ook niet moeten doen met leiderschap.’ Bron: De website van het Freechild-project

Zou het niet goed zijn wanneer jongeren het recht hebben om deel te nemen aan de besluitvorming die hun gemeenschappen en hun leven beïnvloedt? Niet alleen omdat het een belangrijk ontwikkelings- proces biedt, maar ook omdat de systemen en tradities die al aanwezig zijn om aan hun behoeften te voldoen, beter gepositioneerd zullen zijn om op jongeren gerichte resultaten te bereiken wanneer ze jonge mensen hebben geïntegreerd in hun planning en besluitvormings- processen.

Sommige groepsuitdagingen worden bepaald door macht, rang en leiderschap. Er is op dit vlak een verschuiving in duurzame gemeenschappen gaande; in de wetenschap dat er zoveel verschillende actoren bij groepsuitdagingen betrokken zijn, wordt er steeds meer van onderaf gewerkt. Startend vanuit de gemeenschap en de jongeren zelf. En vanuit richtlijnen naar mogelijk bestuur.

Het is belangrijk dat jongeren leren omgaan met het faciliteren van kleine groepen en plenaire beraadslagingen in combinatie met het leiden van het gebruikelijke dialoogproces (bijv. facilitering bieden voor discussies in kleine groepjes). In dit thema worden jongeren gestimuleerd om deel te nemen aan democratische processen binnen hun eigen gemeente of provincie. Jongeren worden in dit thema aangemoedigd om actief mee te denken en doen in het verduurzamen van hun school, bedrijven rond hun school, de wijk om hun school heen, de gemeente waarin ze wonen of zelfs op landelijk niveau. Het is een unieke kans wanneer jongeren worden betrokken bij het hele dialoogproces, inclusief het faciliteren van kleine groepsgesprekken en het faciliteren van grote groepsdialogen en plenaire sessies.

Het is belangrijk dat jongeren hun stem laten horen!

 

Om jongeren de leiderschapskwaliteiten in zichzelf te laten ontdekken en verder te laten ontwikkelen.

Om de systemen en tradities in gemeenten en bedrijven die al aanwezig zijn voor jongeren om aan hun behoeften te voldoen, beter gepositioneerd zullen zijn om op jongeren gerichte resultaten te bereiken wanneer ze jonge mensen hebben geïntegreerd in hun planning en besluitvormingsprocessen.

Door jongeren te  betrekken bij het hele dialoogproces in democratische processen, inclusief het faciliteren van kleine groepsgesprekken en het faciliteren van grote groepsdialogen en plenaire sessies.

Verdiepende vragen
  • Heeft u overwogen hoe u met de machtsdynamiek in het project van de jongeren omgaat?
  • Geeft u jongeren inzichten mee tijdens uw jongerenproject over machtsdynamieken in groepsprocessen?
  • Hoe ziet u uw rol als begeleider binnen het jongeren project?
  • Wat voor soort leider wilt u zijn tijdens de uitvoering van het jongerenproject?
  • Hoe stimuleert u het leiderschap in het project van de jongeren?
Theoretisch kader

 Integraal leiderschap (SDG 3 en SDG 16)

De meeste groepen richten hun energie meestal op het snel bereiken van hun doelen, waarbij ze vaak onvoldoende aandacht schenken aan wat zich onder de oppervlakte afspeelt. Daardoor ondermijnen ze de doelen die zijn gesteld op langere termijn. Een goede facilitator helpt om deze problemen op te lossen door de focus in drie dimensies te balanceren: taak, proces en relatie.

 Integraal Leiderschap model (SDG 16 3n SDg 17)

Bron: Robin Alpert’s article in Beyond You and Me.

 

 

 

 

 

 Taakgericht leiding geven

Van de drie aspecten van holistisch leiderschap is taak waarschijnlijk datgene waar iedereen het meest over weet. Taakgericht leiderschap richt aandacht en energie op het bereiken van de taak – op het verduidelijken van de visie, missie en het doel van de gemeenschap of organisatie, op het ontwikkelen van kwalitatief goede producten, op het creëren en beoordelen van doelen, en op strategieën ontwikkelen. Dit is van onschatbare waarde. Maar op zichzelf is het niet genoeg. En dit wordt bijzonder, en pijnlijk, duidelijk wanneer de omstandigheden rondom de organisatie uitdagend en moeilijk worden. Op zulke momenten wordt de noodzaak gezien om aandacht te schenken aan de processen die binnen de organisatie worden gebruikt en aan de kwaliteit van relaties (zowel interne als externe).

 Procesgericht leiding geven

Een organisatie die aandacht schenkt aan het proces, is geïnteresseerd in het beantwoorden van vragen als deze:

  • Besluitvorming: Zijn het binnen de organisatie de juiste mensen die de juiste beslissingen nemen en hoe worden ze gemaakt? Worden beslissingen genomen op basis van duidelijke criteria? Voelen medewerkers zich betrokken? Is hun bijdrage welkom en gewaardeerd? Hoe worden beslissingen gecommuniceerd?
  • Vergadermethoden:Hoe worden vergaderingen gehouden? Zijn ze goed gefaciliteerd? Maximaliseren ze de bijdragen van alle aanwezigen? Creëren  ze energie, of lekt energie weg? Worden de ‘verborgen agenda’s’ aangesproken? Worden de opvattingen van de verlegen of introverte mensen gevraagd? Kan iedereen vrijuit spreken?
  • Communicatie: Hoe wordt informatie gecommuniceerd binnen de organisatie? Houden medewerkers zich op de hoogte en zijn ze up-to-date? Heeft iedereen de informatie die hij nodig heeft om zijn werk goed te doen? Wordt er rekening gehouden met de communicatiebehoeften van minderheidsgroepen? Voelt de gemeenschap zich over het algemeen ‘transparant’ of ‘geheim’?
  • Supervisie: Hoe worden medewerkers ondersteund en begeleid in hun werk? Voelen medewerkers zich gewaardeerd door het frequent bieden van supervisie?
  • Reflectie systeem: Kan iedereen zijn of haar gedachten en gevoelens inbrengen over wat er in de organisatie gebeurt en hoe het wordt geleid en beheerd? Zijn leiders vaardig in het geven van duidelijke en nuttige feedback aan collega’s over hun werk? Zijn medewerkers vrij om constructieve feedback te geven aan hun leiders? Welke systemen en structuren zijn er om open, heldere 360-graden feedback te realiseren?

 Relatiegericht leiding geven

De ontwikkeling van relaties van hoge kwaliteit, zowel binnen als buiten de organisatie, is belangrijk  om een plezierige werkplek te creëren, als ook om een sfeer van steun en vertrouwen te creëren en te ervaren die noodzakelijk is voor het samen aangaan van de onvermijdelijke uitdagingen. Het moraal, de motivatie en het goede hart van iedereen betrokken in een organisatie is erg waardevol. Een organisatie die aandacht schenkt aan de relatie, is geïnteresseerd in het beantwoorden van vragen als deze

  • Lidmaatschap: Is er duidelijkheid over wie lid is en wat hun rechten en verantwoordelijkheden zijn? Duidelijke grenzen en goed afgebakende rollen zijn de sleutel tot de ontwikkeling van gezonde en productieve relaties.
  • Groepsdynamiek: Hoe functioneert de groep? Heeft de voorzitter, groepsleider of facilitator aandacht voor kwesties die zich voordoen rond macht, rollen, geslacht enz.? Is de organisatie bereid en in staat om naar de problemen onder de oppervlakte te kijken, naar de dingen die iedereen kent en waarover iedereen roddelt, maar niemand durft te zeggen?
  • Begeleiding bij conflicten: Worden de conflicten die er zijn tussen mensen in een team of binnen de bredere organisatie openlijk gelucht, als onvermijdelijk en gezond gezien en gefaciliteerd op een manier die de conflicten in creatieve kansen voor leren en groei verandert? Of worden ze gezien als tekenen van mislukking en ontoereikendheid, moeilijk en verontrustend, en genegeerd of onder het tapijt geborsteld?
  • Netwerken: Welke soorten netwerken worden er binnen en buiten de organisatie ontwikkeld? Zijn ze gebaseerd op het verlangen naar winst en gebaseerd op een concurrerende instelling, of zijn ze gebaseerd op goede wil en samenwerking? Hoeveel vertrouwen geven ​​deze netwerken en hoe kan dit verder worden ontwikkeld en verbeterd?
  • Milieu: Probeert de organisatie te werken op een manier die de directe natuurlijke omgeving rond en in de organisatie beschermt en ondersteunt? Wordt het milieu gewaardeerd als een fragiel en vitaal levend geheel, of meer als een middel om te gebruiken en uit te buiten? Is de organisatie zich bewust van de milieucrisis waarin de planeet aarde zich bevindt? Wat is de individuele en collectieve reactie daarop?

Bron: Robin Alpert’s article in Beyond You and Me

 Sociale rechtvaardigheid en systemen van onderdrukking

Bron: The Cycle of Socialisation van Bobby Harro, in Readings for Diversity and Social Justice (2007)

In het traditionele gebruik betekent onderdrukking de uitoefening van tirannie door een heersende groep. Sinds de jeugd- en burgerrechtenbewegingen van de jaren 60 is onderdrukking het verwijt of nadeel dat sommige mensen lijden, niet omdat een tirannieke macht hen dwingt, maar vanwege de dagelijkse gewoonten van een goed bedoeld beleid van de samenleving. Waarin sommige mensen zijn bevoorrecht ten opzichte van andere. Het wordt gezien als systemische onderdrukking, omdat het is geïntegreerd in alle systemen van de samenleving, waarvan het grootste deel wordt geassocieerd met groepsculturele identiteit. Iedereen is geboren in een specifieke set van sociale identiteiten – geslacht, etniciteit, huidskleur, eerste taal, leeftijd, vaardigheden, religie, seksuele geaardheid en economische klasse – We worden vervolgens gesocialiseerd door krachtige bronnen (media, school, religieuze en sociale instellingen). In de worsteling om te begrijpen welke rollen, die we op ons hebben genomen, we hebben ‘gesocialiseerd’, hoe we worden beïnvloed door allerlei manieren van onderdrukking in ons leven en hoe we deelnemen aan het handhaven ervan, moeten we beginnen met het inventariseren van onze eigen sociale identiteit in relatie tot elke manier van onderdrukking. Deze inventaris onthult het sociale identiteitsprofiel dat onze socialisatie vormt. In feite is dit wie we zijn.

Hoe besluiten mensen om de cyclus van onderdrukking te onderbreken en op te komen voor verandering? Soms is het door persoonlijke ervaring. Soms ontstaat het door een nieuw bewustzijn of bewustzijn dat we ontwikkelen door te luisteren naar iemand uit een andere identiteitsgroep, of door te lezen, of door de systemen van onderdrukking in ons leven te bestuderen. Als je eenmaal iets weet, kun je het niet meer niet weten; en weten is de eerste stap naar actie. Bevrijding is gebaseerd op een zelfgericht besef van bewustzijn.

Gandhi dacht dat elke stap die betrekking heeft op bevrijding een bevrijding moet hebben die erin besloten ligt. Mensen moeten het gevoel hebben dat hun doelen worden bereikt als ze actie ondernemen om ze te bereiken, en niet een tijdje later.

 Traditionele jeugdontwikkeling versus holistische jeugdontwikkeling

Kenmerken traditionele jeugdontwikkeling

  • Jongeren zijn geïsoleerd van kinderen en volwassenen
  • Jongeren worden niet als volwaardige mensen beschouwd
  • Sterke percepties over jongeren, zoals zielige of sympathieke figuren
  • Voornamelijk of zelfs specifiek gezien als een negatieve invloed
  • Jongeren worden gezien als volwassenen-in-the-making, en niet voor vol aangezien, ongeacht de leeftijd.
  • Geïsoleerd van kinderen en volwassen binnen bestaande programma’s; jongeren deelnemers worden als probleem voor zichzelf gezien binnen programma’s
  • Ziet de jeugd als onbewust, inconsistent en consumenten in een door volwassen gemaakte maatschappij

Kenmerken holistische jeugdontwikkeling

  • Er zijn billijke partnerschappen mogelijk tussen jongeren en volwassenen binnen de gevestigde organisaties
  • Iedereen, dus ook jongeren, hebben kwaliteiten waarmee ze kunnen worden geïdentificeerd, wat in en door iedereen ook zo wordt erkend
  • Jongeren worden als empathisch ervaren
  • Gemeenschap wordt gezien als een complex systeem, waar iedereen binnen de gemeenschap verbonden mee is en wat tevens verbonden is met de grotere samenleving daar weer omheen, beide op een positieve en uitdagende manier
  • Jongeren zijn actief geïntegreerd in collectieve acties in reactie op individuele en collectieve kwesties,uitdagingen, problemen en barrières
  • Positioneert jonge mensen als bewuste en weloverwogen mede-scheppers van de hele samenleving

Bron: Adam Fletcher, A Short Guide to Holistic YouthDevelopment: https://adamfletcher.net/wp-content/uploads/2014/01/ASGTHYD.pdf

 Verschil macht over en macht van

Met betrekking tot persoonlijke macht is het belangrijk om de verschillen te onderzoeken tussen de ‘macht over’ van groepen die dingen gedaan krijgen door mensen te onderwerpen, en ‘macht’ van groepen die mensen ertoe bewegen om dingen vrijwillig te doen omdat ze zien hoe dit het welzijn van iedereen verrijkt door het te doen (Beyond You and Me p.153).

 Rang

In Proceswerk betekent “rang” de macht die we ten opzichte van elkaar hebben in relaties, groepen, gemeenschap en de wereld. Deze kracht hangt af van het feit dat wij een kwaliteit hebben die door anderen wordt gewaardeerd, zoals geld, schoonheid, creativiteit, enz. Sommige soorten rang worden verdiend – we hebben eraan gewerkt om die kwaliteit te hebben – terwijl anderen onverdiend zijn – door geboorte verkregen, of door lid of onderdeel te zijn van een bepaald ras, klasse, geslacht, enz.

 Privilege

“Privilege” verwijst naar de voordelen die uit iemands rang komen. Bijna iedereen heeft een soort van rang en privileges, hoewel we hen niet kennen. Mensen zijn zich over het algemeen meer bewust van de gebieden waarin ze zich machteloos voelen dan in gebieden waar ze macht hebben. Als we ons op ons gemak voelen of als we voordelen hebben, houden we zelden rekening met hoe het voelt om zonder die gemakken of voordelen te zijn.

 Soorten rang

Sociaal
Deze rang heeft te maken met de sociale status die iemand ontvangt op basis van wat de reguliere cultuur waardeert en ondersteunt. Sommige factoren die de sociale rang bepalen zijn geslacht, ras, religie, gezondheid, klasse, leeftijd, seksuele geaardheid, etc. Mensen met een sociale rang zijn zich er zelden van bewust. Het is grotendeels onbewust. Het is als de lucht die men ademt. Het is immers niet precies te  kiezen hoe de maatschappij rangschikt.

Contextual
Dit is de rang die door een gemeenschap wordt gegeven aan bepaalde machtsposities. Leraren, ouders, bazen en leiders van organisaties hebben allemaal een contextuele rangorde. Mensen luisteren vaak naar wat ze te zeggen hebben. Studenten, kinderen, werknemers en nieuwkomers in een groep of community hebben minder contextuele rangorde. Contextuele rang past zich aan; in een andere context kan het anders worden gezien en gewaardeerd.

Psychologisch
Deze rang hangt samen met hoe we ons voelen over onszelf. Het omvat hoe we onze jeugd herinneringen, en trauma’s. Als iemand zichzelf respecteert, dan is dit een hogere psychologische rangorde dan wanneer iemand depressief en eenzaam is en veel persoonlijk leed voelt. Mensen met een psychologische hoge rang gebruiken vaak technieken om hun bewustzijn te vergroten en ervaren zelfvertrouwen en zelfrespect wat voortkomt uit hun innerlijke werk. Ze zijn in staat om zichzelf te uiten, zelfs in het bijzijn van grote sociale machten. Ze zijn flexibel in hun vermogen om spanning te herstellen en te tolereren.

Geestelijk
Het is een gevoelshouding en hangt samen met hoe dicht we ons bij een of andere goddelijke bron voelen, groter dan onszelf. De bottom line is dat er ergens op de achtergrond een bevestigende ervaring is die ons op moeilijke momenten ondersteunt. Mensen met een spirituele rang zijn gemeenschapsbouwers; ze hebben een vermogen om mensen samen te brengen. Ze stralen een gevoel van welzijn uit.

 Onbewust zijn van machts- en rangmisbruik

De meeste mensen zijn zich niet bewust van hun rang. Rang is heel subtiel en soms onzichtbaar. Hoe meer rang of kracht iemand heeft, hoe meer hij of zij zich niet bewust is van het hebben van deze rang en de negatieve invloed op andere mensen. Het onbewuste gebruik van kracht kan onverwachte gevolgen hebben en de oorzaak zijn van vele conflicten. Wanneer mensen veronderstellen dat iedereen dezelfde toegang tot macht heeft, worden mensen met minder toegang tot macht woedend. Onwetendheid over rang bestendigt conflicten en blokkeert mogelijke oplossingen. Aan de andere kant, als je je bewust bent van sociale rang en daar zorgvuldig mee omgaat, dan kan het positief bijdragen in de relatie. We kunnen onze rang niet verbergen of ervan afkomen – het is niet afhankelijk van zelfreflectie en hoe we zijn,  maar van hoe mensen en de samenleving de rang zien.

 Geweldloze communicatie

Deze informatie komt uit de korte samenvatting van het boek “Geweldloze communicatie” van Marshall B. Rosenberg, geschreven door Wendela Kloosterman.

“Rosenberg kwam als kind vaak in aanraking met geweld. Hij werd met regelmaat in elkaar geslagen op straat omdat hij joods was. Dat bleef hem fascineren omdat hij maar niet kon begrijpen waarom. Later heeft hij onderzoek gedaan onder jeugdbendes in New York. In het boek ‘geweldloze communicatie’ beschrijft hij de uitkomst van zijn onderzoek. Hij geeft cursussen en workshops op alle mogelijk plekken waar mensen met geweld te maken krijgen. Hij heeft een centrum opgericht voor geweldloze communicatie en ook in Nederland bestaat nu een centrum voor geweldloze communicatie.

“Geweldloze Communicatie” is een manier om geweld in relaties te voorkomen. Het doel van geweldloze
communicatie is het opbouwen van een relatie, die gebaseerd is op openheid en mededogen. Mededogen is een levenshouding. Het houdt in dat je je kan inleven in de ander, respect hebt voor de ander en aandacht kan geven aan je eigen gevoelens en die van de ander. Ongeacht de verschillen die er zijn. Geweldloze communicatie is een opbouwende manier van omgaan met verschillen; vanuit respect en mededogen.

Vijf elementen zijn van belang:
* Waarnemen zonder oordeel
* Bewust zijn en het uiten van je eigen gevoelens
* Verantwoordelijkheid nemen voor je eigen behoeftes
* Mededogend luisteren
* Verzoeken uitspreken”

Bron: http://www.inconcreto.org/sites/default/files/downloads/Samenvatting%20Geweldloze%20communicatie.pdf

De 4 D’s
Onderstaande vier categorieën van communicatie beginnen in het Engels allemaal met een D. En ze helpen om je er bewust van te worden wat als geweld of, in de woorden van Marshall Rosenberg, als ‘life-alienating’ ervaren kan worden. Daarmee dragen ze meestal niet bij aan het tot stand brengen van verbinding in de communicatie…

D1: ‘Diagnosis’ (oordeel)
Het uitspreken van een oordeel over jezelf of de ander leidt eerder tot afstand dan verbinding. Hoe komt dat? In mijn optiek omdat de meeste mensen heel gevoelig zijn voor oordelen. Wie heeft er geen behoefte aan erkenning voor wie hij/zij ten diepste is? Ieder oordeel (of het nu positief of negatief is) kan daaraan afbreuk doen.

Enkele voorbeeldzinnen met een oordeel:

  • Je ziet er niet uit!
  • Ik vind jou héél irritant.
  • Je luistert ook nooit.
  • Zij zijn vreselijk asociaal.
  • Hij/zij is een geweldige collega.
  • Mijn baas kan niet leidinggeven.
  • Je bent alweer te laat!
  • Dat is raar…
  • Heb je daar wel over nagedacht?
  • Dit is toch geen manier van… (voorbeeld: vergaderen, doen, overleg)
  • Wat een fantastische club.
  • Dat is toch belachelijk!
  • Op deze manier kom je er niet.

D2: ‘Denial of responsibility’ (ontkenning van verantwoordelijkheid)
Waarom zijn mensen allergisch voor ‘slachtofferschap’? Wellicht omdat het zo lastig is om verbinding te ervaren met iemand die haar/zijn verantwoordelijkheid ontkent. Wat kun je nog zeggen tegen iemand die stelt: ‘Zo ben ik nu eenmaal.’?

Andere voorbeelden in deze categorie:

  • Dat vindt mijn vrouw/man niet goed.
  • Dat doen we hier al jaren zo.
  • Ik zou je graag willen helpen maar het kan niet volgens het beleid.
  • We zijn hier gewend om het zus en zo te doen.
  • Zij daarboven (mijn collega’s) …
  • Dat ligt niet bij mij.
  • Mijn collega gaat hierover.
  • Iedere zichzelf respecterende professional vindt dat …
  • Dat werkt hier niet.
  • Maar zo doet iedereen het, dat kan ik toch niet helpen.
  • Dat hoort zo.
  • Dat heeft toch geen nut.
  • Het spijt me, maar …


D3: ‘Demand’ (eis)
Bij een eis is impliciet of expliciet sprake van straf of schuld als de eis niet wordt ingewilligd. Omdat mensen de behoefte hebben om hun eigen keuzes te kunnen maken draagt het daarmee veelal niet bij aan verbinding. Een eis kan ook de vorm hebben van een verzoek en pas een eis blijken te zijn als het antwoord ‘nee’ is en er straf volgt. Bijvoorbeeld in: ‘Wil je vanavond om twaalf uur thuis zijn? Nee? Nou, dan ga je helemaal niet weg.’

Andere voorbeelden:

  • We spreken af dat jij op tijd komt.
  • Als je dit niet doet heb je een probleem.
  • Niet goed, opnieuw!
  • Zullen we even ophouden met door elkaar praten!
  • it verwacht ik van jou. Jij bent daar toch zo goed in?
  • Je mag niet oordelen.
  • Take it or leave it!
  • Gij zult niet …
  • Je moet je aanpassen aan de cultuur van dit land.

D4: ‘Deserve’ (verdienen van straf of beloning)
Dit taalgebruik suggereert dat bepaald gedrag straf of beloning rechtvaardigt. Een voorbeeld hiervan is: ‘Hij verdient het om daarvoor te worden gestraft.’

Andere voorbeelden:

  • Eigen schuld.
  • Had je maar beter moeten luisteren.
  • Ik heb nog wel zo mijn best gedaan…
  • Je hebt het over jezelf afgeroepen.
  • Dat had je kunnen weten.
  • Niemand denkt ooit eens aan mij.
  • Heb je geen boodschappen gedaan??
  • Ik heb recht op vrijheid van meningsuiting/mezelf zijn etc.
  • Je hebt het over jezelf afgeroepen.
  • Ik verdien respect.
  • Jij wilde toch zo graag … (koken, deze baan etc.)
  • Daar had ik je toch voor gewaarschuwd?
  • Had je maar beter moeten luisteren.
  • Dat komt er nu van.
  • Ik heb lang genoeg gezocht naar een baan, nu verdien ik toch echt een goed aanbod.

Bron: www.ai-opener.nl

 

Geweldloze straattaal

De “straattaal” variant van geweldloos communiceren kun je gemakkelijk toepassen. Het voorkomt dat je al te “gekunsteld” overkomt door de 4 stappen van geweldloze communicatie toe te passen.

Waarneming

  • Ik zie…
  • Ik hoor … Klopt dat?
  • Als jij……
  • Jij zegt…..
  • Ik ruik..
  • Ik hoor…
  • Ik constateer…
  • Ik merk dat ik jouw…… als een……(belediging/afwijzing) interpreteer/ervaar
  • Ik zie……/ruik
  • Ik merk op dat……
  • Ik hoor……
  • Ik constateer……

Gevoel

  • Mijn gevoel is…
  • Dat roept bij mij…. op
  • Ik ben….
  • Ik merk dat ik het lastig vind……
  • Ik merk dat ik het er moeilijk mee heb……
  • Ik vind het jammer dat
  • Ik schrik hiervan……
  • Ik ervaar……
  • Mijn hart zegt me…

Behoefte

  • Omdat … belangrijk is voor me
  • Omdat ik verlang naar…
  • Ik vind het belangrijk dat er …… is
  • Omdat …… essentieel voor me is
  • Omdat ik verlang naar……

Verzoek ( merk op dat het verzoek haalbaar is en in positieve termen uitgedrukt)

  • Hoe zou het voor je zijn om……?
  • Hoe is het voor je om……?
  • Ben je bereid om……?
  • Wil je me vertellen hoe je je voelt als ik dit zeg?
  • Hoe voel je je als ik je dit vertel?
  • Ik wil je vragen om…… Kun je daarmee uit de voeten?
  • Ik zou graag jouw kant van deze zaak willen weten. Wil je me dat vertellen?
  • Hoe is het voor jou om te horen……?
  • Wil je dat doen?
  • Hoe is dat voor je?
  • Zullen we samen even……?
 

10 obstakels voor empathische communicatie (gebaseerd op Holly Humphrey)

Advies geven/proberen te ‘fiksen’

  • ‘Je zou…. eens moeten proberen’
  • ‘Ik heb daar een geweldig boek over gelezen….
  • ‘volgens mij werkt dat ook niet. Het is beter om…. ’

Uitleggen / verontschuldigen:

  • ‘ik wilde je bellen, maar..’
  • ‘Zij zegt dat alleen maar omdat…. ’
  • ‘maar ik wilde niet dat..’’

Corrigeren:

  • ‘maar zo was het helemaal niet…. ’
  • ‘Ja maar jij ging.. ”
  • ‘ Hoe kom je daar nu bij! Zoiets zou ik toch nooit zeggen….. ”

Troosten:

  • ‘Ja, het leven is hard..’
  • ‘Joh, dat is toch niet jouw fout..’
  • ‘Wees maar blij. Het had nog veel slechter af kunnen lopen..”

Verhaal vertellen:

  • ‘Dat doet me denken aan de keer dat ik..”
  • “Ja, ik weet heel goed hoe dat is. Vorige week..’
  • ‘Ik zal je eens vertellen..”

Temperen van gevoelens:

  • ‘je moet het allemaal niet zo serieus nemen..’’
  • ‘maar je hebt zoveel redenen om wel blij te zijn..’
  • ‘Depressief zijn brengt je geen stap verder. En kijk eens hoeveel mensen er slechter aan toe zijn dan jij..”

Sympathiseren:

  • ‘Ach arme..’
  • ‘Hoe kan iemand nu zo… zijn?
  • ‘Dat overkomt jou de hele tijd, he… ?

Onderzoeken / ondervragen:

  • ‘wanneer gebeurde dat..?’
  • ‘waarom deed je dat..?’
  • ‘waarom zei je niet..?’

Beoordelen / opvoeden:

  • ‘Je bent wel erg naïef..”
  • ‘Als je nu eens niet zo defensief zou zijn..’
  • ‘Het probleem met hen is dat ze..”
  • ‘Dit zou wel eens een belangrijke ervaring voor je kunnen worden als je maar..”

Vergelijken:

  • ‘ Maar dat is nog niets! Moet je horen wat er met mij is gebeurd….. ”
  • ‘Zie je niet dat het nu veel beter gaat dan toen met….. ?

Bron: www.taaldiewerkt.nu

Meer info: https://www.cnvc.org/ en https://nl.wikihow.com/Oefenen-in-geweldloze-communicatie

 Elkaar coachen

Dit gedeelte is gebaseerd op het artikel van Enomoto in het boek Beyond You and Me.

Coaching is een verzameling communicatievaardigheden en -processen die zijn ontworpen om mensen met wie we communiceren te bekrachtigen. Iemand die wordt gecoacht heet een coachee. Er zijn vijf sleutelcomponenten die cruciaal zijn om op een effectieve manier te coachen:

• Nieuwsgierigheid • Luisteren • Actie / leren• Intuition • Zelfmanagement

  • Nieuwsgierigheid is je belangrijkste bron om vragen te kunnen stellen aan de ander. De meer diepgaande vragen nemen de vorm aan van ‘open vragen’ – het soort vragen dat niet met ja of nee te beantwoorden is. Wanneer je een open vraag stelt, weet je nooit wat het antwoord zou kunnen zijn. De nieuwsgierigheid van de coach stelt de coachee in staat om hun innerlijke wereld te verkennen, wat op zijn beurt leidt tot zelfontdekking.
  • Luisteren kan op drie verschillende niveaus. Niveau 1 is wanneer je aandacht op jezelf gericht is – het is het Intern Luisteren van je eigen gedachten en gevoelens. Niveau 2 is wanneer de aandacht is gericht op de coachee als een laserstraal. Het is gericht luisteren naar de verbale en non-verbale communicatie van de coachee. Niveau 3 is wanneer je je aandacht op al het andere richt – het is een mondiaal luisteren naar de omgeving waarin de coaching plaatsvindt.
  • Intuïtie is een krachtig hulpmiddel om een ​​coachingssessie vooruit te brengen zolang er niet aan gehecht wordt. Wanneer we gehecht raken aan onze intuïtie, wordt het een mening. Als je je intuïtie uitdrukt zonder enige gehechtheid, dan heeft je cliënt meer vrijheid om te kiezen hoe hij die intuïtie kan gebruiken – dus dat betekent dat je voorbereid moet zijn op een ‘nee’.
  • Zelfmanagement. Een van de uitdagingen waarmee je als coach te maken krijgt, is hoe je ‘onzichtbaar’ kunt zijn tijdens de coachsessie. Om ervoor te zorgen dat je coachee echt op zichzelf focust en zo de antwoorden in zichzelf kan vinden, moet je als coach uit de weg gaan. Dit betekent dat je je ervan moet onthouden om je eigen agenda in te brengen.
  • Actie / leren bestaat uit twee delen: ‘bedenken van de te nemen  acties’ en ‘verdieping van het leren’. De focus van persoonlijke empowerment in het coachproces wordt bereikt door middel van zelfontdekking en beslissende acties.

De jongeren

  • Raken  vertrouwd met de belangrijkste elementen van integraal leiderschap.
  • Begrijpen de problemen die onderdrukking en voorrecht veroorzaken.
  • Definiëren iemands eigen sociale identiteit en rang.
  • Leren en oefenen vaardigheden van geweldloze communicatie.
  • Helpen zichzelf en anderen hun leiderschaps- en coachingsvaardigheden te ontwikkelen.
4.3.1 Ontdek je kracht Ga naar opdracht

Het aanboren van onze innerlijke kracht en sterke punten door momenten te vinden waarop zij een verschil teweeg hebben gebracht door hun kracht in te zetten.

4.3.2 Zonder geweld Ga naar opdracht

Door beter te leren communiceren ontstaan er in het leven van de jongere minder conflicten. Hierdoor kan deze zijn aandacht meer richten op belangrijkere zaken en meer de leiding over zijn eigen leven behouden.

Overige activiteiten
4.3.3 Voorrecht

Identificeer zoveel mogelijk manieren waarop je voelt dat je het voorrecht hebt. Deel de resultaten en bespreek ze met anderen in de groep. Het is het beste als deze oefening wordt gedaan in groepen van drie of vier personen om gelijke deelname te garanderen.

4.3.4 Innerlijke motivatie

Werk in viertallen. Bespreek met elkaar in tien minuten de volgende vraag: Wat is voor mij het belangrijkst in het leven?  Bespreek vervolgens in vijf minuten de volgende zin met elkaar; Ik zal mezelf eerder openstellen ‘when it matters most to me’ (wanneer het mij aan het hart gaat).

4.3.5 De drempel over

Een Chinese uitspraak is: To become a leader, you must first become a human being’. ‘To lead komt van het woord leath en betekent letterlijk: over een drempel stappen, het onbekende tegemoet. Dat is ook de essentie: een stap vooruit zetten. Om deze stap vooruit te zetten heb je moed nodig en een open hart. Bedenk voor jezelf: Over welke drempel zou jij in jezelf willen stappen waar moed en een open hart voor nodig is? Zoek een partner op en deel in ieder vijf minuten wat jouw drempel is en wat je nodig hebt om die drempel over te gaan.

4.3.6 Elkaar coachen

In paren van twee stelt één persoon een open vraag aan de ander, een vraag die enige verklaringen uitlokt. De persoon die antwoordt, neemt maximaal drie minuten de tijd om een zo volledig mogelijk antwoord te geven. De persoon die luistert, let op alle drie niveaus van luisteren die hierboven zijn beschreven. Als een intuïtie naar boven komt, noteer dan. Maak aantekeningen van de drie hierboven beschreven eerste stappen (nieuwsgierigheid, luisteren en intuïtie) en wissel vervolgens van rol. Na afloop komt  de groep bij elkaar om de uitkomsten te debriefen. Tips en tricks worden op een flap samengevat. Focus op open vragen, luisteren en intuïtie.

4.3.1 ontdek je kracht

Activiteiten    1 2

Kracht/ macht (power) is een concept dat vaak wordt gebruikt om jonge mensen te inspireren om ’empowered te zijn’ of ‘in hun kracht te staan’. Vaak wordt aangenomen dat hoe meer kracht of macht we hebben, des te meer succes we zullen hebben als een leider.

Dit begrip van macht kan tot verwarring leiden wanneer volwassenen stappen zetten om macht met jongeren te delen of ze bevoegdheden te geven. Bij het ondersteunen van jeugdleiderschap is het essentieel om positieve partnerschappen tussen jongeren en volwassenen te creëren om leiderschapsvaardigheid op te bouwen via mentorschap en gedeelde macht, impliciete gelijkheid van verantwoordelijkheid, toerekenbaarheid en controle.

Het krijgen van macht vindt plaats via de filters van ras, klasse, geslacht, seksuele geaardheid en vaardigheid. Deze factoren beïnvloeden vaak welke jongeren al succesvol zijn binnen het  systeem, en het zijn deze jongeren die van oudsher worden gezocht als leiders, waardoor het merendeel van de jongeren geen toegang heeft tot leidende rollen.

Het aanboren van onze innerlijke kracht en sterke punten door momenten te vinden waarop zij een verschil teweeg hebben gebracht door hun kracht in te zetten.

Deelnemers leren de technieken van Waarderend Onderzoek toe te passen om hun innerlijke kracht, sterke punten en mogelijkheden om verandering tot stand te brengen en leiders te zijn.

Geen

  1. Maak teams van drie personen en laat ze 15 tot 20 minuten gezamenlijk werken, waarbij 1 persoon vertelt en de vragen beantwoord, 1 persoon de vragen stelt en antwoorden noteert en 1 persoon observeert en spiegelt
  2. Het spiegelen gebeurt aan het eind van het verhaal. Tijdens het spiegelen biedt je als teamlid jouw perspectief op wat je hebt bemerkt tijdens het verhaal van de ander. Focus je tijdens het spiegelen vooral op wat je echt gezien of gevoeld hebt, vul niet in, raad geen achterliggende gevoelens of gedachten. Het is jouw geschenk aan het vertellende teamlid zodat deze kan leren hoe hij/zij op anderen overkomt, wat ze onbewust of bewust uitstralen. Om te groeien in zelfbewustzijn, is deze vorm van sociale feedback onmisbaar. Het is aan de verteller of hij/zij wat kan met de inzichten van de spiegel en of hij/zij deze tot zich neemt of verwerpt. Zelfs de beste spiegel is slechts een wegwijzer op ons pad, hij loopt niet het pad voor ons, het pad zullen we toch zelf moeten volgen.
  3. De interviewer stelt de volgende vragen en noteert de antwoorden:

    Kies een moment waarop je voelde dat je een positief verschil maakte in een groep waarvan je deel van uitmaakte. Elke actie, groot of klein, die een positief effect had op de groep.
    – Wie waren er bij betrokken?
    – Wat voor rol speelde je?
    – Wat was de rol van de anderen?
    – Waarom was het belangrijk?
    – Hoe reageerden de anderen erop?
    – Hoe voelde je je destijds?
    – Hoe voel je je er nu over?

  4. Na het verhaal geeft de spiegel weer wat hij ervaren heeft tijdens het gesprek.
  5. Als er nog tijd is kunnen de rollen gewisseld worden voor het volgende interview.

Leidt de evaluatie door de volgende vragen te stellen:

  • Gebaseerd op deze activiteit, heb je het gevoel dat je toegang hebt tot macht/kracht?
  • Is macht/kracht iets waarvoor je anderen nodig hebt om je te geven? Waarom?
  • Wanneer zijn activiteiten en situaties veilig voor ons om onze macht/kracht uit te oefenen? Waarom?
  • Wie heeft de macht?
  • Wat heeft deze activiteit met leiderschap te maken?
Leeftijdsadvies (Kind - Jeugd- Volwassen)

Alle

  • Hoofd – Cognitief – Concepten 30% 30%
  • Handen – Vaardigheden – Skills 70% 70%
  • Hart – Attitude – Gedrag 30% 30%
  • Samenleven – Community 80% 80%
SDGoals

1: No Poverty

2: Zero Hunger

3: Good Health and Well-Being for people

4: Quality Education

5: Gender Equality

6: Clean Water and Sanitation

7: Affordable and Clean Energy

8: Decent Work and Economic Growth

9: Industry, Innovation and Infrastructure

10: Reduced Inequalities

11: Sustainable Cities and Communities

12: Responsible Consumption and Production

13: Climate Change

14: Life Below Water

15: Life on Land

16: Peace, Justice and Strong Institutions

17: Partnerships for the Goals

4.3.2 Zonder geweld

Activiteiten    1 2

Geweldloze Communicatie is een manier om geweld in relaties te voorkomen. Het doel van geweldloze
communicatie is het opbouwen van een relatie, die gebaseerd is op openheid en mededogen. Mededogen is een levenshouding. Het houdt in dat je je kan inleven in de ander, respect hebt voor de ander en aandacht kan geven aan je eigen gevoelens en die van de ander. Ongeacht de verschillen die er zijn. Geweldloze communicatie is een opbouwende manier van omgaan met verschillen; vanuit respect en mededogen.

Ervaren hoe geweldloze communicatie in de praktijk werkt.

Door beter te leren communiceren ontstaan er in het leven van de jongere minder conflicten. Hierdoor kan deze zijn aandacht meer richten op belangrijkere zaken en meer de leiding over zijn eigen leven behouden.

Handouts van  lijsten uit het theoretisch kader die betrekking hebben op geweldloze communicatie.

  1. Verdeel de deelnemers in teams van vijf tot zes personen
  2. Alle teamleden denken aan een tijd waarin een conflict zich heeft voorgedaan in hun leven. Denk aan alle details in deze situatie.
  3. Om de beurt vertelt een teamlid over zijn conflict situatie en spelen twee teamleden de situatie na voor de andere teamleden.
  4. De rest van het team besteedt aandacht aan het observeren van wat er werkelijk is gebeurd, de gevoelens die zijn ontstaan en behoeften die niet werden vervuld in die situatie. Vervolgens bedenken ze een manier om een ​​verzoek tot verandering te formuleren voor die situatie.
  5. Na een korte bespreking hiervan, spelen de twee teamleden die de situatie eerder hebben gespeeld opnieuw de situatie, maar nu met de feedback uit de observaties van de andere teamleden, en het benoemen van de gevoelens, behoeften en verzoeken volgens de regels van het geweldloos communiceren.

Vraag de jongeren hoe ze het geweldloos communiceren ervaren hebben. Kunnen ze het volhouden? Gaan ze het toepassen in hun dagelijks leven? En zo niet, hebben ze dan toch handvatten gekregen voor het voeren van een beter gesprek?

Leeftijdsadvies (Kind - Jeugd- Volwassen)

Jeugd – Volwassen

  • Hoofd – Cognitief – Concepten 80% 80%
  • Handen – Vaardigheden – Skills 60% 60%
  • Hart – Attitude – Gedrag 60% 60%
  • Samenleven – Community 70% 70%
SDGoals

1: No Poverty

2: Zero Hunger

3: Good Health and Well-Being for people

4: Quality Education

5: Gender Equality

6: Clean Water and Sanitation

7: Affordable and Clean Energy

8: Decent Work and Economic Growth

9: Industry, Innovation and Infrastructure

10: Reduced Inequalities

11: Sustainable Cities and Communities

12: Responsible Consumption and Production

13: Climate Change

14: Life Below Water

15: Life on Land

16: Peace, Justice and Strong Institutions

17: Partnerships for the Goals

Play Video
Skip to toolbar